Ik ga in deze 2e flywheeler verder op de 1e waarin ik het had over wat ons drijft. Er zijn een paar fundamentele vragen waar je als persoon en leider best even bij stilstaat, jezelf observeert en over reflecteert en zo eerlijk mogelijk in de spiegel in de spiegel kijkt. Je bent er toch alleen mee. Wat leidt jou? Hoe leid jij? Word je gedreven door macht of impact? Hoe goed voelt het om macht te hebben of impact te hebben? Of hoe zet je macht in om impact en invloed te hebben? En hoe vermijd je dat macht de verkeerde impact en invloed heeft? Met macht is er op zich niks verkeerd. Als het op gepaste wijze voor gepaste doelen wordt ingezet. Scherp geformuleerd gaat macht over ‘het vermogen om zijn wil tegen weerstand door te zetten’. (Bauer-Jelinek) Doorzetten als je aan je noden wil voldoen. Nog anders gezegd is macht ‘de actieve mogelijkheid zonder voorafgaande toestemming van de ander veranderingen tot stand te brengen in diens reële situatie’.(Rahner) Macht is er ook in soorten: Ik maak in mijn boek ‘Risico verzilveren. Over wendbaar en onverstoorbaar leiderschap’ graag gebruik van enkele gedachten van Mauk Mulder, een Nederlandse autoriteit op vlak van denken over macht. In logica van de macht onderscheid hij vier soorten macht : 1.sanctiemacht houdt in dat je kunt belonen of straffen. Als leider kan je bijvoorbeeld een bonus geven, iemand wel of niet promoveren, enz. 2.formele macht, daarover beschikt bijvoorbeeld de belastingambtenaar die jou kan beboeten na de controle van je boeken of de politie die je rijbewijs kan afnemen. 3.expertmacht ontleen je aan je expertise. Het advies van mijn geneesheer zal ik op basis van zijn/haar expertise makkelijker ter harte nemen. 4.model- of identificatiemacht heeft iemand over mij, omdat ik zoals die persoon wil zijn en handelen. Hij of zij inspireert me. Dit laatste ligt al dicht bij gezag. Ik wil iemand volgen omdat ik hem wil volgen omwille van de credibiliteit en vertrouwen die hij/zij bij mij opgebouwd heeft. Als je je macht gedoseerd en op het gepaste moment inzet en er niet te veel gebruik of misbruik van maakt zal je macht langzaam maar zeker omgezet worden in gezag. Als je je macht teveel gebruikt of misbruikt creëer je een omgeving waarin je misschien gevolgd wordt, of men de indruk wekt je te volgen omwille van de schrik of angst voor de mogelijke gevolgen als men dat niet zou doen. Je maakt het meer en meer psychologisch onveilig voor mensen in je omgeving. Hier begint het risico te ontstaan dat je als persoon en leider geïsoleerd geraakt en minder echte verbinding hebt met je mensen en zo niet meer het beste van je team, organisatie en samenleving naar boven haalt. Het risico ontstaat dat er potentieel en mogelijkheden niet benut worden. Het neerwaarts risico neemt toe, het opwaarts risico neemt af.

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. “Hoe meer je geeft, hoe meer je krijgt.” Deze keer een zin waarvan de oorsprong mij onbekend is. (Ik zou begot niet weten wie dat voor het eerst bedacht en neergeschreven heeft. In dit geval doet het er ook niet echt toe, denk ik.) Bovenstaand zinnetje is het eerste van een aantal ‘rules of engaments’ die we bij de aanvang van leiderschapstrajecten en teamcoachings met alle aanwezigen afspreken. Die afspraken maken het onder andere mogelijk om op een zo veilig en effectief mogelijke manier te leren - van, met en over elkaar. Deze paradoxaal klinkende afspraak (en zin) is er een die vaak binnenkomt en blijft hangen. Twee weken geleden nog, bijvoorbeeld, werkte ik met het directieteam van een ambitieuze en snelgroeiende onderneming. Ik heb het voorrecht al enkele jaren met hen te kunnen samenwerken. Bij de check in (we gingen twee dagen off site) zei een van hen dat ze zich die zin heel goed herinnerde van een vorige teamcoaching. En waarschijnlijk bedoelde ze daar ook mee dat ze had ervaren dat in alle openheid, kwetsbaarheid en transparantie oprechte gesprekken voeren met elkaar de kansen op wederzijds begrip én gedragen beslissingen doet toenemen. Belangrijk bij dat zinnetje is dat het niet gaat over ’geven om te krijgen’, het gaat niet om een koele transactie. Het heeft eerder te maken met de overdachte en doorvoelde keuze en bereidheid om je te tonen in al je kwetsbaarheid. Dat is geen oproep om in je blootje te gaan staan als het te koud is of er hagel uit de lucht kan vallen. De juiste condities – denk onder andere aan vertrouwen, veiligheid, vertrouwelijkheid - dienen aanwezig te zijn om de mist in de kamer te laten optrekken. De onderliggende paradox is dat je de kans op veiligheid in je team of bij andere gesprekken net ook vergroot door meer van jezelf te laten zien. Vaak wordt dat door anderen ervaren als een uitnodiging om ook zelf de maskers en andere pantsers af te zetten zodat besproken kan worden wat echt belangrijk is voor het team en de organisatie: hoe meer je geeft, hoe meer je krijgt. (Een andere rule of engagement bij aanvang van onze programma’s is “what happens in Vegas, stays in Vegas.” Die werd oorspronkelijk bedacht door een Amerikaans reclamebureau dat een campagne voor Las Vegas maakte als toeristische bestemming. ‘Nuff said.) Afbeelding: Dit krijg je als je een afbeelding laat generen door een AI machine, met als opdracht: “polaroid foto die in figuurlijk betekenis illustreert dat hoe meer je geeft, hoe meer je krijgt in een professionele relatie op vlak van psychologische veiligheid en feedback”. Heerlijk toch?

Ik (@Leon Vliegen) wil samen met FLY en jullie een ‘FLY WHEELER’ beweging laten groeien. Een vliegwiel is een mooie metafoor voor diepgaande en duurzame verandering en groei. Dat doe je niet in een vingerknip. Je brengt een vliegwiel op gang en in beweging. In het begin loopt dat wat stroef en kost het veel inspanning en energie. Eenmaal het op gang begint te komen gaat het alsmaar sneller en lijkt het meer en meer vanzelf te gaan. Wil jij ook zo’n FLY WHEELER worden? FLY wheel is tevens het woord dat we bij FLY gebruiken voor ons ‘Leadership agility wheel’, of ‘FLY wheel’zoals we het nu noemen. Een werkmodel en instrument voor persoonlijke groei dat mee de kern vormt van mijn boek ‘Risico verzilveren. Over onverstoorbaar en wendbaar leiderschap’.Ik ben van plan om tweewekelijks een ‘FLY wheeler’ te publiceren over leiderschap, persoonlijke groei en ontwikkeling.Om echt beweging op gang te brengen nodig ik jullie uit om te reageren en het gesprek aan te gaan. Zo dat we allemaal kunnen leren en ‘FLY wheeleren’. Wat drijft jouw keuzes en beslissingen? Wat trekt en houdt jouw vliegwiel op gang?In mijn boek ‘Risico verzilveren. Over onverstoorbaar en wendbaar leiderschap’ vind je impliciet en expliciet heel wat terug over motivatie en motivatoren. Wat drijft jou en zet of houd je in beweging?. Welke psychologische noden of behoeften drijven jou?. Welke doelen streef je na en resultaten wil je bereiken?. Wat zet jou aan om te groeien en veranderen?. Ik zal in dit stuk twee gevalideerde motivatie theorieën samenbrengen en je een kader bieden om je eigen psychologische behoeften en motivatoren te onderzoeken : de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan en de motivatietheorie van McClelland, ook bekend van het ijsbergmodel. Deci en Ryan spreken over 3 psychologische behoeften die mensen motiveren om te groeien en veranderen: autonomie (autonomy). verbondenheid (relatedness). competentie (competence). McClelland heeft het over 3 psychologische behoeften: macht of impact (power or impact). verbondenheid (affiliation). presteren (achievement). Hij heeft er later nog een vierde aan toegevoegd, nl. vermijding. Die neem ik hier niet mee.Het streven naar macht en impact. Mensen die behoefte hebben aan macht hechten belang aan hun reputatie, status en erkenning. Ze voelen zich graag belangrijk en hebben behoefte om anderen (invloed) en de situatie te kunnen sturen en beïnvloeden. (impact)Scherp geformuleerd gaat macht over ‘het vermogen om zijn wil tegen weerstand door te zetten’. (Bauer-Jelinek) Doorzetten als je aan je noden wil voldoen. Nog anders gezegd is macht ‘de actieve mogelijkheid zonder voorafgaande toestemming van de ander veranderingen tot stand te brengen in diens reële situatie’.(Rahner)De behoefte aan presteren heeft te maken met het verlangen naar erkenning en vooruitgang en meesterschap. McClelland onderscheidt vier kenmerken die aansluiten bij de behoefte aan prestatie: het streven naar een gemiddelde complexiteit van de taak of uitdaging, verantwoordelijkheid voor de eigen prestaties, de behoefte aan feedback en het toepassen van innovatie/creativiteit. De behoefte aan autonomie heeft te maken met in controle zijn van je eigen gedrag en doelen. Een zekere vrijheid en zelfdeterminatie voelen. Waar we bij onze geboorte volledig afhankelijk zijn van onze ouders en andere zorgfiguren zullen we vanuit die afhankelijkheid en verbondenheid stapsgewijs onze vleugels uitslaan en onafhankelijker, autonomer en vrijer gaan handelen. De behoefte aan verbondenheid heeft te maken met een gevoel van erbij horen, hechting aan andere mensen en erkenning. Bij onze geboorte zijn wij mensen kwetsbare en afhankelijke wezens voor wie een optimale verbondenheid met de ‘eerste’ mensen en verzorgers in ons leven essentieel is voor veiligheid, geborgenheid en zorg. Deze afhankelijkheid van anderen blijft maar verschuift natuurlijk naar meer onafhankelijkheid en autonomie. De behoefte aan competentie gaat over meesterschap over taken verwerven en vaardigheden aanleren. Als mensen voelen dat ze de nodige vaardigheden voor succes hebben , zullen ze gemakkelijker actie ondernemen. Door competenties te ontwikkelen en benutten kan je autonomer en vrijer handelen en je verbondenheid met de groep versterken door je bijdrage en toegevoegde waarde. Het kan je zelfvertrouwen versterken.Deze 5 motivatoren of psychologische noden drijven je voort of zetten je in beweging om doelen om te zetten in resultaten. Opdracht :Het kan voor jezelf interessant zijn eens te onderzoeken wat jou in het algemeen drijft en motiveert om in beweging te komen, te groeien en veranderen. Zijn er motivatoren, psychologische behoeften die domineren, in het algemeen of in bepaalde context of situaties?Om je daarbij te helpen en je een beetje te forceren vraag ik leiders wel eens om 100% te verdelen over de 5 basis motivatoren.Een andere manier om dit te onderzoeken kan zijn om credibele feedback bronnen (je partner, goede vrienden, collega’s,…) te vragen wat zij het meest herkennen bij jou.Nog een andere manier is na te gaan wat je doet, hoe je reageert als je gefrustreerd wordt in het nastreven van je doelen en resultaten, of dat nu in de taak of de relatie is.

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Het was mijn voornemen om tweewekelijks een bijdrage te schrijven over ‘zinnen’ die me tijdens het lezen inspireerden of opvielen. Maar zo nu en dan steekt de realiteit stokken in de wielen. De afgelopen maanden en weken zijn we bij FLY druk bezig geweest om onze samenwerking met Select Group vorm te geven, een nieuwe office manager te zoeken (gevonden - opnieuw een topper!) en mooie opdrachten te mogen uitvoeren/voorbereiden bij onze klanten. Verschillende leiderschapsprogramma’s werden opgestart en verdergezet; we waren en zijn op zoek naar nieuw talent voor klanten; we begeleidden leiders en teams bij het maken van keuzes en hun groei; we gaven keynotes op verschillende plaatsen over leiderschap, moed, risico en samenwerking. En dan gebeurt het dat dat voornemen even in de kast wordt opgeborgen. Maar belofte maakt schuld. Tijdens de kerstvakantie heb ik enorm genoten van North Woods, een roman van de Amerikaanse auteur (én psychiater én prof literatuur) Daniel Mason. (Het boek is ondertussen ook in het Nederlands vertaald onder dezelfde titel; dus gelukkig geen Noord Wouden. Ik kan het iedereen aanraden.) De roman vertelt de geschiedenis van een plaats (ergens in het westen van de Amerikaanse staat Massachussets) aan de hand van zijn bewoners en passanten. Het bevat veel gedenkwaardige zinnen: grappige, diepzinnige, ernstige, platvloerse, triestige, amoureuze etc. Uitgesproken, gedacht of neergepend door de meest uiteenlopende personages doorheen een periode die vier eeuwen omspant. Een beetje zoals het leven, zeker? Bij mij is vooral deze blijven hangen: “(…) the only way to understand the world as something other than a tale of loss is to see it as a tale of change.” Is dat nu een hoopvolle of een pessimistische manier van denken over verlies, vroeg ik me af? Wat vind jij? Interesse in onze leiderschapsprogramma’s? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Ik ben lid van een leesclub. Ons kleine gezelschap komt jaarlijks vijfmaal samen om een roman te bespreken onder de deskundige leiding van Piet. Dat is altijd fijn, leerrijk en lekker – onze gastvrouw en -heer zorgen voor een goed glas wijn en heerlijke soep. Vorig jaar lazen we ‘De paradox van geluk’, van Aminatta Forna, een Britse schrijfster met roots in Sierra Leone. Haar vader werd door het regime ter dood veroordeeld en opgehangen als landverrader: hij had als arts en politicus kritiek geuit op de corruptie van de regering. Zij was toen 11 jaar. Ik heb uit Forna’s boek onder andere onthouden dat de veerkracht en het aanpassingsvermogen van mensen groter zijn dan we soms geneigd zijn te denken. Ik herinner me de bedenkingen van Attila, een Ghanese psychiater die in opdracht van Unesco naar door oorlog en andere rampen getroffen gebieden reist om hulpverleners te adviseren bij hun behandeling van posttraumatische stoornissen bij kinderen (als ik het me goed herinner). Ondanks het verschrikkelijke leed dat ze gezien en ondergaan hebben, slagen ze er volgens hem vaak in om op te groeien tot gelukkige en liefdevolle mensen. ‘Over welke eigen problemen en ongemakken maken jullie Westerlingen zich soms druk’, lijkt hij ons te vragen? In een interview zegt Forna: “The paradox is that happiness is not contingent on the absence of suffering, but the reverse—that surviving difficulty can lead to happiness. In this culture we are conditioned to believe that anything other than pleasure is a threat to happiness, that happiness is an all or nothing condition. The central question in Happiness (de oorsponkelijke titel van De paradox van geluk) is this: Can you know happiness if you have never known unhappiness? Onze leesclub-gastvouw stuurde ons dit essay van Forna als een mooie nieuwjaarwens. Daaruit komen de volgende zinnen: Niemand ontkomt aan lijden. Maar we kunnen wel invloed uitoefenen op de manier waarop we tegen dat lijden aankijken, van een plek van wanhoop naar een plek waarin het verleden niet wordt vergeten maar wordt overstegen, en zo blijft er een toekomst in beeld die voldoening schenkt. (foto: SLOWKING via Wikimedia)

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. De kerstvakantie is voor mij de leesvakantie bij uitstek. De dagen zijn kort en nodigen uit om te gaan zitten/liggen met een boek in de hand (en een stapeltje op de salontafel). Geen vakliteratuur, maar fictie, essay en poëzie. Ik word verleid door een verhaal, schrijfstijl, gedachtengang, emotie, originele observatie, nieuwe kennis en vaak de combinatie en gelaagdheid van al die dingen en nog meer. Het gebeurt vaak dat een paragraaf, zin of zelfs woord een andere tekst of ervaring oproept. Een van de boeken op het stapeltje, was Alkibiades van Ilja Leonard Pfeijffer – 943 pagina’s, inclusief Namenlijst, Tijdlijn, overzicht van in die tijd gebruikt Geld, maten, maanden, Verantwoording, Bronnen en Bibliografie. Het boek wordt voorgesteld als de autobiografie van Alkibiades (451-403 v.Chr.), Grieks politicus, krijgsheer en leerling van Socrates. (Het is –niet toevallig - verrassend eigentijds in onder andere de bespiegelingen over de democratie, haar uitwassen en vijanden. Ook leiderschap komt vaak aan bod in Alkibiades’ overpeinzingen over het besturen van de staat.) Ik ben aanbeland op pagina 109 en heb al heel wat zinnen aangekruist, waaronder ook dit fragment: (...) maar het enige waardevolle dat ik ooit heb geleerd, namelijk het vermogen om te twijfelen, heb ik aan Sokrates te danken. (p.31) Ongeveer gelijktijdig las ik online deze zin bij een bespreking van de site maximen.nl. - voor wie op zoek is naar maximen (‘ultrakorte puntige uitspraken van schrijvers en filosofen’) is dat een echte schatkamer: Wat is een overtuiging? Dat is een denken dat tot stilstand is gekomen. (Milan Kundera, in een vertaling van Piet Meeuse) Prachtig toch! En heel herkenbaar in het werk dat we doen als coaches. Terwijl ik het schrijf, bedenk ik dat sommige leiders te lang en te veel nadenken voordat ze beslissen en overgaan tot actie: ‘paralysis by analysis’ heet dat dan. Iemand daar een mooie zin voor tegengekomen?

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Ik behoor tot de groep van mensen die last hebben/genieten van ‘tsundoku’. Wie gezegend/besmet is met tsundoku koopt meer boeken dan hij/zij er ooit kan lezen. Hoe geweldig dat het Japans daar een woord voor heeft! Ik vraag me af wat dat zegt over de Japanners. Ik lees regelmatig maar ben geen veellezer. De citaten uit ‘Zinnen’ komen niet altijd uit boeken die ik gelezen heb. Soms kom ik ze tegen in (online) tijdschriftartikels of – zoals bij de zin van deze week – in recensies van boeken. Ik las onderstaand citaat hier in een overzicht van de beste boeken van 2023 volgens de drie vaste recensenten van de New York Times. Het gaat om een korte bespreking van een boek van de Britse filosoof Nikhil Krishnan, verbonden aan de universiteit van Cambridge. (Ik heb niet eerder van hem gehoord en ben ook niet van plan zijn boek te kopen. Het gaat over de Engelse taal- en analytische filosofiestroming in de eerste helft van de vorige eeuw. Voer voor specialisten.) Ik vind het altijd opnieuw boeiend wanneer er een zin of een tekstfragment oplicht, soms onafhankelijk van de context waarin het staat. Deze is er zo een en heeft verder geen uitleg nodig. “Let no one join this conversation who is unwilling to be vulnerable.” Nikhil Krishnan Welke zin/citaat is jou dit jaar bijgebleven en waarom?

ZINNEN: problemen en de ruimte van het denken (Ignaas Devisch) Elke twee weken kies ik een citaat dat me is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Ik weet niet meer waar en wanneer ik deze zin van filosoof Ignaas Devisch voor het eerst las (waarschijnlijk hier), maar ik heb hem toen wel onmiddellijk genoteerd. Het is wat vaker gebeurt wanneer deelnemers aan een van onze leiderschapsprogramma’s aan de slag gaan met een pittige team-oefening. Het gaat, kort gezegd, om een oefening waarbij een team onder tijds- en kwaliteitsdruk (snelheid en zorgvuldigheid), een bepaald resultaat dient op te leveren, vaak in competitie met een ander team. Een beetje zoals het er aan toegaat in de echte wereld zeker? We hebben nog maar net de instructies gedeeld of de teams smijten zich al in de uitvoering, soms – toegegeven – na een korte ronde overleg. Eenmaal ‘in de actie’ modus, is het bijzonder moeilijk om nog samen na te denken over de beste manier om het vraagstuk tot een goed einde te brengen. Laat staan om na te gaan wat het echte probleem of uitdaging ook weer was. De ‘action bias’ neemt het helemaal over. En inderdaad, soms is die louter op snelle actie gerichte aanpak effectief. Toch zijn het vaak de teams die ergens halverwege de oefening een ‘time out’ inroepen en ruimte creëren voor samen denken, die het beste resultaat halen (het snelst en met de grootste kwaliteit). Bij de debriefing na afloop van de oefening, wanneer de actie tot stilstand is gekomen, horen we typisch deze opmerkingen: ‘oh, maar we wisten niet dat we daarmee rekening moesten houden’, ‘als we dat geweten hadden, zouden we het natuurlijk anders aangepakt hebben’, ‘die informatie hebben we niet gekregen’. Niet alleen kan de ruimte van het denken worden afgeloten, ook die van het luisteren naar elkaar wordt kleiner wanneer de actie het overneemt. (Overigens: we houden bij het delen van de instructies helemaal niets achter. Teams die goed geluisterd en doorgevraagd hebben, worden vaak beloond.) Evengoed hoor je ook wel eens iemand zeggen: ‘ik had het nog gedacht’ wanneer duidelijk wordt welke fouten op vlak van denken en doen er gemaakt werden. Maar die gedachte werd niet uitgesproken of werd niet opgepikt door de collega’s. Getriggerd, benieuwd naar onze aanpak en leiderschapsprogramma’s? Neem contact met ons via info@flyconsult.eu (foto: By Michiel Hendryckx, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=47656228)

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY Consult, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Een lang, voor zich sprekend citaat in deze korte bijdrage: “(…) de methode waarmee de Perzen collectieve besluiten namen over zaken van nationaal belang. Zij stemden wanneer ze samen dronken waren, maar – en dat is het cruciale plan –hielden de beslissing zodra ze nuchter waren nogmaals tegen het licht. Er werd alleen tot handelen overgegaan als beide oordelen hetzelfde waren: hart en hoofd in volmaakte overeenstemming, oftewel de oervorm van een beslismodel waarin Daniel Kahnemans snelle en langzame denken zijn gecombineerd.” Ik las bovenstaande in ‘Wat zou Aristoteles doen?’, een boek van Edith Hall, hoogleraar aan King’s College in Londen, met praktische adviezen, gebaseerd op het werk van de filosoof. Het boek van Hall is licht op de hand en een aanrader voor wie op zoek is naar oude wijsheid die niets aan actualiteit heeft ingeboet. Veel daarvan is ondertussen ook wetenschappelijke onderbouwd. Ideaal als kerstgeschenk! (Net zoals het boek van Leon Vliegen, mijn collega bij FLY. Je kan ‘Risico Verzilveren’ hier bestellen.) Deze zinnen zijn natuurlijk geen pleidooi om belangrijke keuzes in beschonken toestand te maken. Ze bevatten wel het zinvolle advies om beslissingen waarbij emoties en persoonlijke belangen een rol spelen (groot enthousiasme, bezorgdheid, angst, ego, reputatie…) extra aandacht te geven. Wel beschouwd gaat dat over nagenoeg alle beslissingen waarbij veel op het spel staat in organisaties. Soms doet enkele nachtjes erover slapen wonderen. Maar die tijd is er niet altijd. In dat geval is het een goede optie om iemand aan te duiden die geen enkel belang heeft bij de uitkomst van de discussie. Het is dan haar/zijn rol om zich uitsluitend bezig te houden met de manier waarop de beslissing tot stand komt. Dat is in managementteams niet altijd eenvoudig: de leden zitten vaak zelf te dicht met hun neus op het onderwerp of hebben er belang bij om de beslissing in een bepaalde richting te sturen. Heel menselijk maar niet altijd helpend. Die rol lijkt eerder weggelegd te zijn voor een externe, onafhankelijke teamcoach of consultant. Die kan zijn/haar onverdeelde aandacht schenken aan de manier waarop beslissingen tot stand komen en wat er allemaal gebeurt aan de tafel: is iedereen mee, wat betekenen die gefronste wenkbrauwen en verbeten blik, houdt men rekening met eerdere ervaringen of met de verzamelde data enzovoort? Dat komt de kwaliteit en gedragenheid van belangrijke beslissingen ten goede. Het is de rol die we vaak opnemen wanneer we management- en andere teams begeleiden of coachen. Interesse? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. “Als we feedback geven, merken we dat de ontvanger het niet goed kan ontvangen. Als we feedback krijgen, merken we dat de gever het niet goed kan geven.” (D. Stone & S. Heen) Bovenstaande zinnen komen uit het boek ‘Feedback is een cadeautje’ van Douglas Stone en Sheila Heen. Beide auteurs zijn ook bekend van hun werk over onderhandelen (Harvard Negotiation Project) en het voeren van lastige gesprekken. ‘Feedback is een cadeautje’ gaat vooral in op de redenen waarom we het vaak moeilijk hebben met het ontvangen van feedback en hoe we daarmee zouden kunnen omgaan. (Over het geven van feedback en waarom we dat soms liever niet doen had ik het al eerder, hier.) Stone en Heen hebben het onder andere over drie triggers die ervoor zorgen dat we al snel in de verdediging gaan: Waarheidstriggers: “wat je zegt, het is gewoon niet waar” . Relatietriggers: “wie ben jij om mij hierover aan te spreken” . Identiteitstriggers: "wat je daar zegt over mij, dat is niet wie ik ben…” . Triggers kunnen je helpen om een mogelijk defensieve of emotionele reactie te herkennen en op een meer gepaste manier te reageren. Stone en Heen doen in dat verband enkele suggesties: Waarheidstriggers: zorg er voor dat je echt begrijpt wat je verteld wordt: vraag om toelichting als je iets niet begrijpt . heb oog voor je blinde vlekken: wat je niet weet, weet je niet . Relatietriggers: ontkoppel de boodschap (wat) van de boodschapper (wie) . gaat het over “ik versus jij” of over “jij én ik”? . Identiteitstriggers: ga na bij jezelf waarom je zo (emotioneel) reageert . zet de feedback in een juist perspectief (en laat die geen eigen verhaal leiden) . cultiveer een groei-identiteit . Daarnaast kan het ook de moeite zijn om na te gaan wat de intentie, de mogelijk of wellicht goede bedoelingen zijn van degenen die je feedback geeft. Waarom zou die jou met andere intenties aanspreken dan de goede bedoelingen die jij hebt wanneer je iemand feedback geeft? Onderstaande citaat, dat soms ten onrechte wordt toegeschreven aan Stephen Covey, is voor deelnemers aan onze leiderschapsprogramma’s vaak een eye opener van formaat. We beoordelen anderen op hun acties, onszelf op onze intenties. (Louis Dumur, Frans-Zwitsers dichter en toneelschrijver) Hoe is dat voor jou? Laat gerust een reactie achter. Interesse in onze leiderschasprogramma’s? Neem dan zeker contact: info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY Consult, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Bij FLY begeleiden en coachen we regelmatig directie- en andere teams met het oog op een goede (of betere) samenwerking, besluitvorming en uitvoering van de genomen beslissingen. In vele van die teams, zelfs bij degene die al een hele tijd met elkaar werken, wordt vroeg of laat de vraag gesteld: wat bespreken en beslissen we als voltallig team en wat niet? Moet ik echt een stem hebben in het begroten van het kantinebudget voor volgend jaar; doet mijn mening over de keuze van de printers, kantoorstoelen, nieuwe IT provider, plaatsen van zonnepanelen op het dak van het warehouse etc ertoe? Het lijstje van beslissingen die genomen moeten worden is eindeloos. Geen wonder dat je je soms afvraagt hoe zinvol of noodzakelijk die zoveelste vergadering in je al overvolle agenda is. Herkenbaar? Dus zoeken we naar manieren om vergaderingen productiever, effectiever en minder energievretend te maken. Daar bestaan talloze artikelen en hele handboeken over. Van die eerste categorie is dit er wat ons betreft een waardevolle: https://hbr.org/2015/07/the-condensed-guide-to-running-meetings. Samengevat: Houd de bijeenkomst zo klein mogelijk.. Laptops en GSM’s aan de kant.. Houd het zo kort mogelijk - niet langer dan een uur.. Staand vergaderen is productiever.. Zorg ervoor dat iedereen meedoet en spreek degenen aan die dat niet doen.. Houd nooit uitsluitend een vergadering om mensen op de hoogte te houden.. Stel altijd van tevoren een agenda op – en wees duidelijk over het doel van de vergadering.. Voor elk van die aanbevelingen geldt natuurlijk dat het gezond verstand hier zijn licht op mag laten schijnen. Even zinvol of belangrijk is de vraag stellen hoe het komt dat, zelfs als we deze ocharme 7 regels tegen de 4 muren van onze vergaderruimtes plakken, we er toch niet in slagen ze na te leven. Adam Grant, prof organisatiepsychologie (Wharton School, Universiteit van Pennsylvania) heeft het in een post op X (fka Twitter) en hier op LinkedIn over inefficënte vergaderingen als ‘the number one disruptor of productivity’. Hij introduceert een heel duidelijke afspraak voor vergaderingen. Dat is het citaat voor deze week: ‘If your voice isn't needed, your attendance isn't needed.’ En je kan natuurlijk ook met ons bekijken hoe we je team nog beter laten werken: info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY Consult, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. ‘While we tend to think of our minds as objective judges searching for truth, in fact, our minds are more like inner lawyers who find reasons that justify and defend the beliefs we already hold. Our inner lawyers are extremely skilled at finding and interpreting information in exactly the right way to support our conclusions.’ Bovenstaand citaat is van Jonathan Haidt , Amerikaans sociaal psycholoog, verbonden aan de New York University/Stern en auteur van onder andere ‘The Happines Hypothesis’ en ‘The righteous mind: Why Good People are Divided by Politics and Religion’. Het is geen toeval dat Haidt ons brein vergelijkt met een rechter. Zijn onderzoek focust ondermeer op de wijze waarop ons moreel oordeel gebaseerd is op emotie en intuïtie. Het kan dan bijvoorbeeld gaan over onze inschatting of een beslissing/daad al dan niet rechtvaardig, loyaal, zorgzaam etc is. In veel gevallen, beweert hij, komt de ‘rationele’ verklaring of ‘rechtvaardiging ’ van onze ‘moreel juiste’ beslissingen pas nadat we die al genomen hebben. Dat hoeft niet noodzakelijk te betekenen dat we een slechte beslissing nemen. Het houdt wel het risico in dat we beslissingen of standpunten van anderen waarmee we het niet eens zijn als moreel verwerpelijk beoordelen. En soms is het dan een kleine stap om de ander als ‘moreel inferieur’ te zien. In dat geval wordt het nog moeilijker om tot gedragen beslissingen te komen. In ons werk als teamcoaches zien we niet zelden hetzelfde mechanisme aan het werk wanneer teams (snel moeilijke) beslissingen moeten of willen nemen. In vergaderingen zal (gelukkig) niet snel worden uitgesproken dat een collega oneerlijk, achterbaks, egoïstisch is. Maar de kans bestaat dat ons onuitgesproken oordeel over hem of haar blijft meespelen in de manier waarop het team een belangrijke beslissing neemt of uitstelt. Daarom loont het echt de moeite om, zeker wanneer de discussie emotioneel wordt, na te gaan hoe onbevangen je aan het luisteren bent naar de zogenaamd ‘onethische’ argumenten van die ander. Ben je je bewust van de impact daarvan op je eigen denken en redeneren? Waarop baseer je je om aan te nemen dat de ander oneerlijk, onrechtvaardig of wat dan ook is? Hoeveel interesse kan je echt opbrengen voor zijn/haar standpunt en de onderliggende argumenten? Je vergroot zo de kans dat zowel de kwaliteit van als het draagvlak voor een teambeslissing toeneemt. Interesse in ons werk als teamcoaches en begeleiders van directie- en managementteams? Contacteer ons gerust! Nog aanbevolen lectuur van Haidt: dit essay over de manier waarop social media democratische instituten dreigen uit te hollen of de publieke steun (en waardering) ervoor te ondermijnen is bijzonder lezenswaard. Haidt doet ook enkele eenvoudige voorstellen om dit aan te pakken. https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2022/05/social-media-democracy-trust-babel/629369/

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY Consult, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Ieder van ons neemt dagelijks ontelbaar veel beslissingen, het merendeel daarvan eerder onbewust. Denk aan autorijden: hoe vaak gebeurt het niet dat je op je bestemming aankomt zonder dat je je echt bewust was van alle beslissingen die je hebt moeten nemen om daar te geraken. Je schakelt, remt, geeft gas, verandert van rijstrook, haalt in, slaat links of rechts af, bedient je telefoon (handsfree natuurlijk!) enzovoort. Ondertussen was je ook met je gedachten bij de zaak, je kinderen, je ouders, je klanten, je collega’s, je volgende vakantie, dat op stapel staande ontslag enzovoort. Gelukkig zijn veel van de beslissingen die we op ‘automatische piloot’ maken vaak de ‘juiste’ of in elk geval geen ‘slechte’ keuzes. Dat kan de illusie wekken dat we altijd of toch heel vaak kunnen vertrouwen op die ‘gut feeling’ en onze eigen kennis en ervaring wanneer we beslissingen nemen als leider. En dat wij het bij het rechte eind hebben – en…die andere dus niet. Ieder van ons heeft ondertussen, soms tot zijn scha en schande, kunnen ervaren dat dat niet altijd het geval is. Het werk dat we doen gaat welbeschouwd vaak daarover: leiders en teams van leiders begeleiden bij het maken van gedragen, wel doordachte en doorvoelde beslissingen. Het toelaten van twijfel en oprechte nieuwsgierigheid in andere meningen is een belangrijke voorwaarde om de kwaliteit en de acceptatie (of omarming) van je beslissingen te vergroten. Want: ‘De ander kan gelijk hebben’ (Hans-Georg Gadamer). Wat speelser klinkt volgend citaat: Als er een partij bestond van mensen die niet zeker weten of ze gelijk hebben, dan zou ik er lid van worden. - Albert Camus

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Aandacht is een schaars goed. Sociale media strijden erom en hebben daarvoor zelfs een legertje psychologen in dienst. Het mag dus wat kosten. Wie op Netflix de documentaire The social dilemma gezien heeft, moet daarvan niet meer overtuigd worden. Aandacht is daarnaast ook een populair, actueel thema dankzij alle boeken en artikelen over mindfulness en meditatie. Daniel Goleman schreef zelfs een boek met als titel Aandacht, als voorwaarde van emotionele intelligentie. Daarbij gaat het vooral, maar niet alleen, over de aandacht die we geven aan onszelf (onze emoties, gedachten en handelingen) en waarin we ons kunnen trainen. Een ander soort aandacht is degene die exclusief gericht is op de ander. Dat is misschien ook waarover Simone Weil (1909-1943) het heeft in onderstaande citaat: aandacht geven als een daad van generositeit. Je schenkt jouw tijd, iets dat je niet kan kopen of inruilen, aan de ander. In het Engels betekent ‘present’ zowel aanwezigheid als geschenk. Beide woorden (en betekenissen) gaan terug op hetzelfde, Franse woord. In een professionele context betekent aandacht geven dan: echt luisteren, je volle en niet oordelende aanwezigheid geven aan je medewerker of collega. ‘L’attention est la forme la plus rare et la plus pure de la générosité.’ #flyconsult #aandacht #leiderschap #zinnen #growingleaders

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als coaches, trainers en consultants bij FLY. De afgelopen jaren deden de eerste chief happiness officers hun blijde intrede in de bedrijfswereld. Soms is die functietitel een alternatief voor de chief hr officer, de people & culture manager of gewoon de personeelsdirecteur. Vaker is het een aparte functie die vooral focust op het fysieke en mentale welzijn en de betrokkenheid van medewerkers. Dat bedrijven CHO’s aanstellen past in een trend waarin welzijn en tevredenheid een steeds belangrijkere rol spelen in het HR beleid. Voor zover ik weet bestaat er vandaag geen Nederlands equivalent voor deze Engelse functiebenaming. Voorlopig dus nog geen ‘geluksmedewerker’ of ‘geluk business partner’ ofzo. Dat is, denk ik, geen toeval: dat vijfletterige woordje doet wat ongewoon aan in de context van werk en dat is misschien maar goed ook. Geluk laat zich niet plannen of organiseren. In het voorwoord bij haar boek de Chief Happiness Officer praat Elke van Hoof dan ook liever over tevredenheid en zinvol werkplezier van medewerkers. Tijdens coachings komt niettemin vroeg of laat het thema/vraagstuk van persoonlijk geluk aan bod (en wat het vandaag in de weg staat). Dat is onder andere omdat coaching vaker wel dan niet over meer gaat dan de professionele rol van onze ‘coachees’. Ze zijn naast manager bijvoorbeeld ook vader/moeder, partner, vriend, zoon/dochter. De uitdagingen in hun werk zijn niet zelden dezelfde als in hun andere levens. In dat verband vind ik onderstaande zinnetje van Walter Benjamin een prachtig en relevant citaat. Gelukkig zijn is zonder angst bewust worden van jezelf. (Walter Benjamin, Duits filosoof, 1892-1940)

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als coaches, trainers en consultants bij FLY. Vandaag een citaat van Alan Webber, Amerikaans zakenman, auteur en politicus: ‘In the new economy, conversations are the most important form of work.’ Dit komt uit een HBR artikel uit 1993 (https://hbr.org/1993/01/whats-so-new-about-the-new-economy). Het Internet stond nog in zijn kinderschoenen. Van smartphones, social media en apps was nog geen sprake. Het was nog 10 jaar wachten op LinkedIn… Toch heeft het artikel waaraan ik dit citaat ontleen weinig aan relevantie ingeboet, zeker wanneer Webber het heeft over het belang van gesprekken voor organisaties. Praten met elkaar, het hebben van gesprekken die er echt toe doen, lijkt soms een zeldzaam goed, dat voorbehouden is aan de tijd die we niet op kantoor of op de fabrieksvloer doorbrengen. Toch ervaren velen van ons dagelijks hoe belangrijk het is om openhartige, diepgaande en soms kwetsbare gesprekken te voeren met collega’s, klanten en leveranciers. Niet alleen helpen ze ons om elkaar beter te begrijpen. Ook smeden we zo relaties die gebouwd zijn op wederzijds vertrouwen en respect. Dat zijn noodzakelijke voorwaarden om goed te kunnen en blijven samenwerken. Uitspreken wat we denken, voelen en willen kan de ander inzicht verschaffen in wie we zijn, welke onze noden zijn en wat we OK of niet OK vinden - ongeacht of we het met elkaar hebben over technische uitdagingen, de omgang met moeilijke of nieuwe klanten, of over de onderlinge relatie binnen de organisatie. Evengoed vinden velen het moeilijk of zelfs ‘not done’ om tijd te nemen voor persoonlijke gesprekken op het werk, d.w.z. gesprekken die het louter zakelijke overstijgen of die niet rechtstreeks de afgehandelde of uit te voeren taak tot onderwerp hebben. Naast het bouwen aan relaties en wederzijds vertrouwen (en waar het Webber eerst en vooral om te doen lijkt), vormen goede gesprekken ook het intellectuele kapitaal van organisaties. Het delen en bespreken van meningen en ideeën mondt dan uit in technische, commerciële of organisatorische oplossingen, nieuwe producten of andere zakelijke inzichten. Het komt er dan op aan dat soort van dialogen mogelijk te maken en aan te blijven moedigen. Webber citeert in dat verband James Brian Quinn, professor aan Dartmouth’s Tuck School: ‘Intellectual capital will go where it is wanted, and it will stay where it is well treated. It cannot be driven; it can only be attracted.’ Dat is sinds 1993 niet veranderd. #flyconsult #leiderschap #kennis #growingleaders

Elke twee weken kies ik, Frank Phillipaerts (partner bij FLY Consult), een citaat dat me is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als coaches, trainers en consultants bij FLY. Facebook, Twitter en ook LinkedIn grossieren in citaten die naar hartenlust geliket, gedeeld en becommentarieerd worden. Het risico is dat, doordat ze te vaak gebruikt worden, citaten aan waarde en betekenis verliezen. (Daarnaast is er ook een aparte categorie: zinnen die goed bekken maar eerder weinigzeggend zijn.) Wanneer je voor de zoveelste keer ‘Be the change you want to be’ leest, is de kans groot dat niet meer echt tot je doordringt wat daar nu eigenlijk geschreven staat. Iets liken gebeurt dan nog voordat echt is doorgedrongen wat de betekenis ervan is of kan zijn. Dat is jammer omdat er vaak veel wijsheid vervat zit in die eenvoudige zinnetjes die soms al tientallen of zelfs honderden jaren meegaan. In Zinnen besteed ik elke 2 weken aandacht aan zinnen die me zijn bijgebleven en op een of andere manier een rol spelen in het werk dat we doen bij FLY. Mogelijk vind jij ze ook zinvol en nodigen ze uit tot reflectie. Vandaag mag Tony Judt, Brits historicus, schrijver en professor, de spits afbijten voor deze tweewekelijkse bijdrage: “If we do not talk differently, we shall not think differently.” (Tony Judt) Een (goed) citaat staat op zichzelf en leidt vele, al dan niet door hun auteur bedoelde levens. Dat geldt ook voor deze zin uit Judts’ aanbevelenswaardige maatschappijkritische essay ‘Ill fares the land’, vertaald als ‘Het land is moe’. Maar ook buiten de context van Judts boek vind ik dit een prachtige en bijzonder waardevolle zin en wel hierom. Soms zijn we verbaasd dat we er met ons gangbare spreken niet in slagen om anderen én onszelf op andere gedachten te brengen. We blijven met de dezelfde hamer op hetzelfde aambeeld slaan. (Zoiets als in het volgende, onterecht aan Einstein toegeschreven citaat: ‘Waanzin is steeds opnieuw hetzelfde doen, en dan verschillende uitkomsten verwachten.’) Het ‘anders spreken’ van Tony Judt zou je hier dan kunnen interpreteren als: op een meer bewuste manier met elkaar in gesprek gaan, echt luisteren en het uitwisselen van gedachten. D.w.z. dat je bereid bent om je oude of versleten overtuigingen en gedachten in te ruilen voor nieuwe. Dat is wat vaak gebeurt tijdens goede en diepgaande coachings, misschien wel omdat we dan bewust tijd maken voor elkaar. Tenslotte kan ook het duidelijk en hardop uit-spreken van nieuwe gedachten je nieuwe of anders denken een duwtje in de rug geven. Waarom niet afsluiten met een ander citaat, uit het prachtige boekje Ode aan de verwondering van de betreurde Caroline Pauwels: ‘Denken leer je nu eenmaal beter door te spreken met mensen die niet denken zoals jij’.

Het 52e stukje gaat over ‘’laat me zien hoe ik moet leven: over kwalitijd van leven.” “Laat me zien dat het goede leven niet bestaat uit de lengte ervan, maar uit hoe het geleefd is, en dat het mogelijk is nee, het komt zelfs heel erg vaak voor – dat iemand een lang leven heeft gehad, maar te weinig geleefd heeft. “ -Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 6:51,59 Laat me zien hoe ik moet leven. Hoe kan ik mijn tijd hier goed invullen? Het valt ons op in ons werk met leiders, maar ook in het dagelijks leven, hoe weinig tijd leiders zeggen te hebben. Tijd is toch wel de meest gehoorde reden of excuus waarom iets onvoldoende of niet gebeurt. Druk is een andere reden waarom het er niet van komt. Druk, druk, druk. Wie houdt hier wie voor de gek? Proberen we de tijd op een of ander manier voor te blijven? Wat gaan we gemakkelijkheidsshalve uit de weg door er geen tijd voor te maken. Door er geen prioriteit van te maken. Als iets zo hardnekkig is dan mag je ervan uitgaan dat het een oplossing is voor een ander probleem. Misschien weerhoudt het er ons van om de echt moeilijke en fundamentele vragen te stellen. De vlucht in de actie en het doen, en dus geen tijd overhouden, maakt dat we altijd wel goede redenen hebben om deze vragen uit de weg te gaan. Voor de echt belang-rijke en fundamentele vragen is er tijd en ruimte nodig. Tijd om de ruimte te creëren die je toelaat om je cognitieve en emotionele vermogens maximaal te kunnen inzetten. Ruimte om afstand te nemen en aandacht te geven aan wat echt essentieel is. Om je af te vragen wat echt zin-vol en waarde-vol is in het leven is er ruimte en afstand nodig. Om met een open mind diepe vragen te stellen en te onderzoeken wat je echt wil. Stel jezelf rake vragen, en vragen die raken. Pas dan kan je beginnen nadenken over de consequenties, de keuzes en beslissingen die dat meebrengt. Pas dan kan je echt wendbaar zijn. Eerst moet je tijd zien als een rekbaar begrip. Dan ontstaat er ruimte om er anders mee om te gaan.

“Wie van roem houdt, denkt dat zijn welzijn afhankelijk is van wat anderen doen. Wie van plezier houdt, denkt afhankelijk te zijn van zijn eigen gevoelens. Maar hij die zijn geest beheerst, weet dat zijn welzijn afhankelijk is van wat hij zelf in de praktijk brengt. Wie wil je behagen, wat wil je bereiken en me welke middelen? Denk hierover na. Hoe snel zal de tijd alles aan het oog onttrekken en met hoeveel dingen heeft hij dit niet gedaan? “ -Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 6:51,59 Als je je geluk of welzijn afhankelijk maakt van het bereiken van bepaalde doelen loop je risico. Wat als je het niet haalt of bereikt? Wat als het lot tussenbeide komt? Wat als echt onverwachte zaken verstorend werken? Vraag het eens aan Remco. Laat je dan je geluk niet afhangen van zaken waar je geen (volledige) controle over hebt? Zou het niet beter werken als je plezier haalt uit je handelingen, je best doen,.. ? Daar heb je wel controle over of kan je alsmaar beter in worden. Als je plezier haalt uit : Meesterschap ontwikkelen en zin-volle doelen nastreven. Waar wil jij meester in worden? Wat zijn voor jou echt zin-volle doelen? In welke mate zijn dit echt jouw keuzes? Hier kan je een stevig fundament leggen voor tevredenheid, veerkracht in je werk en leven. Dit kan uitgroeien tot een mooi levenswerk. Iets om over na te denken tijdens een verlengd weekend.

“Zie hoe de sterren rondgaan in hun baan en weet dat ook jij in die rondgang meegaat. Bedenk voortdurend hoe de elementen in elkaar overgaan, want door een dergelijke voorstelling wordt ons aardse leven van onzuiverheid bevrijd.“ -Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 7.47 Het is bijna onmogelijk om naar de sterren en de kosmos te kijken en daar niets bij te voelen. Aan de ene kant voelen we ons ongelooflijk klein in vergelijking met het universum; aan de andere kant voelen we een enorme verbondenheid met het grote geheel. De uitgestrektheid van de kosmos in tijd en ruimte is een goed tegengif voor teveel aandacht en energie besteden aan de kleine problemen van alledag, om dingen hun juiste plaats en ruimte te geven. Het is bij uitstek een middel om vooringenomenheid en te grote zekerheden tegen te gaan, om gezonde twijfel ruimte te geven. In de kosmologie worden fundamentele zaken bekeken en in vraag gesteld. Zo zagen Stephen Hawking en Thomas Hertog zich uitgedaagd door de vraag of we over universum of multiversum moeten spreken, over planmatig (doelgerichtheid) of niet. (Thomas Hertog, Het ontstaan van de tijd) De grote achterliggende vragen zijn eigenlijk de levensvragen, over oorsprong en bestemming ; Waar komen wij vandaan? Waar gaan wij naartoe? Ware zoekers (zoals Hawking en Hertog) blijven twijfel(en) zaaien. Ze gedijen in het (nog) niet weten en kennen, het ongekende, en in het exploreren en onderzoeken van het onbekende. Zij blijven in vraag stellen, zonder de grond onder hun voeten te verliezen. Zij begaan paden die nog niet begaan zijn. Zo komen ze tot een nieuw paradigma. (over oorsprong, evolutie en toekomst van het universum of multiversum). Zij lijken gemaakt om in een omgeving van Risico, ongekenden, onvoorspelbaarheden en onzekerheden te leven en werken. Of zijn ze toch op zoek naar de ultieme verklaring en zekerheid?

“Als je eventjes je aandacht laat verslappen, denk dan niet dat je er weer de controle over krijgt wanneer je maar wilt. Bedenk dat door de fout van vandaag alles wat erop volgt als vanzelf slechter is… Is het mogelijk om nooit fouten te maken? Uiteraard niet, maar het is mogelijk om iemand te zijn die altijd zijn uiterste best doet om fouten te voorkomen. Want we moeten tevreden zijn met ontkomen aan een paar fouten door onze aandacht nooit te laten verslappen. “ -Epictetus, Dissertationes (Discourses), 4.12.1;19 Je aandacht is een van je belangrijkste (hulp)bronnen. De kwaliteit van je aandacht is een essentiële bouwsteen voor onverstoorbaar en wendbaar leiderschap. De kwaliteit van je aandacht is onlosmakelijk verbonden met de kwaliteit van je energie. Rust en veerkracht zijn belangrijk om de kwaliteit van je energie en aandacht te onderhouden en versterken. Wij gebruiken bij Fly de ‘Resilience pyramid’ als een model om dit voor te stellen. Uit wetenschappelijk onderzoek weten we ondertussen wat er zoal kan bijdragen aan je veerkracht en kwaliteit van energie en aandacht : -voldoende en goede kwaliteit van slapen -voldoende rust en ontspanning -gezonde voeding op de juiste momenten -weinig tot geen alcohol en vooral veel water drinken -geregeld voldoende afstand, ruimte en tijd nemen -niet multitasken …. De kwaliteit van je energie zal bijdragen aan de kwaliteit van je aandacht en bewust-zijn. Kwaliteit van aandacht zal je helpen om vanuit een stimulerende mindset te ervaren, inschatten, denken en beslissen (shifting minds). De kwaliteit van je aandacht kan ook je gemoedsgesteldheid en je emotionele staat mee beïnvloeden (elevating moods). Een wendbare geest en een onverstoorbare gemoedsgesteldheid kan je helpen om aangepast (optimaal of goed genoeg) te handelen. Door dat te doen ga je je mogelijkheden en opties vergroten. Dit alles kan je helpen om ‘Risico’s te verzilveren’, om de verbinding te maken met mijn boek dat deze week uitgekomen is bij Lannoo Campus.

Op 18 april stelde Leon Vliegen (oprichter van Fly Consult) in absolute primeur (het boek rolde letterlijk enkele dagen ervoor van de persen) zijn boek ‘Risico verzilveren’ voor tijdens de Meet & Read van VKW Limburg bij Licata Vini. Een leerrijke avond over onverstoorbaar en wendbaar leiderschap en hoe je als leider leert omgaan met onzekerheden en risico’s. Enkele mooie reacties van aanwezigen waren:"𝘡𝘦𝘦𝘳 𝘪𝘯𝘴𝘱𝘪𝘳𝘦𝘳𝘦𝘯𝘥𝘦 𝘴𝘦𝘴𝘴𝘪𝘦 (𝘮𝘦𝘵 𝘷𝘦𝘦𝘭 𝘻𝘦𝘭𝘧𝘳𝘦𝘧𝘭𝘦𝘤𝘵𝘪𝘦).""𝘐𝘯𝘴𝘱𝘪𝘳𝘦𝘳𝘦𝘯𝘥. 𝘓𝘪𝘫𝘬𝘵 𝘦𝘷𝘪𝘥𝘦𝘯𝘵, 𝘮𝘢𝘢𝘳 𝘯𝘪𝘦𝘵 𝘻𝘰 𝘦𝘦𝘯𝘷𝘰𝘶𝘥𝘪𝘨." Wil jij het boek ook bestellen? Stuur dan een mailtje naar info@flyconsult.eu

“Er zijn twee dingen die moeten uitgeroeid worden bij mensen : arrogante meningen en wantrouwen. Mensen met arrogante meningen vinden dat ze niets anders nodig hebben, en mensen met wantrouwen nemen aan dat er door de stortvloed aan omstandigheden geen blijdschap kan zijn.“ -Epictetus, Dissertationes (Discourses), 3.14.8 Denken dat we iets met zekerheid weten en kennen is gevaarlijk. Vooroordelen en vooropgezette ideeën vormen een risico. Aandachtige nieuwsgierigheid en verwondering zijn een uitstekend antidotum tegen een opgeblazen gevoel van zekerheid. Een echte wendbare mindset vertrekt vanuit een gezonde twijfel en durft zichzelf en zijn/haar meningen in vraag te stellen. Waar ben ik misschien vooringenomen en bevooroordeeld? Waar heb ik misschien niet aan gedacht? Wat zie ik over het hoofd? Welk ander perspectief kan een licht werpen op de situatie? Wie zou ik best als klankbord of voor advies vragen? Er zijn zoveel goede, krachtige en onderzoekende vragen te stellen. Je mindset in beweging zetten en laten verschuiven kan daarbij helpen; Een verschuiving van : een groei mindset (vs. een vaste mindset);. een open mindset (vs. een gesloten mindset);. een lerende mindset (vs. een oordelende mindset);. een moedige mindset (vs. een vermijdende mindset).. Mijn ervaringen met coachees, leiders, teams en organisaties versterkt me in de overtuiging (opletten Leon) dat een gezonde dosis zelfliefde de basis kan vormen voor een gezonde kracht en kwetsbaarheid. Deze mindsets kunnen ons ondersteunen om het risico te nemen met aandachtige nieuwsgierigheid en verwondering naar situaties en omstandigheden te kijken en ze te onderzoeken. Ze kunnen me helpen om echt kritisch te denken en echt samen te spreken, en zo betere inzichten opleveren, bijdragen aan aangepaster beslissingen en oplossingen. Wendbaarheid vraagt om een goede en gezonde verbinding met mezelf en anderen. Zodat je onafhankelijk en vanuit wederzijdse afhankelijkheid kan denken, voelen en handelen.

“Leven zonder plan is grillig. Zodra er een plan is, zijn er regels nodig. Ik denk dat je moet toegeven dat er niets beschamender is dan onzeker en aarzelend gedrag, en dat het erger is dan een laffe terugtrekking. Dit zal ons in alles overkomen als we niet de fouten die onze ziel in beslag nemen en gijzelen zien kwijt te raken. Dan boeken ze niet langer vooruitgang en hebben ze geen enkel effect op ons.“ -Seneca, Epistulae morales (Moral letters), 95.46 Doelen omzetten in resultaten vraagt om een plan. Zonder plan is er chaos. Niet omdat plannen perfect zijn, maar omdat mensen zonder plannen veel meer risico lopen om te worden overdonderd, en verrast door onverwachte gebeurtenissen. Een goed plan is wendbaar en voorziet best al in mogelijk onverwachte gebeurtenissen. Een goed plan is aangepast aan de omstandigheden en context waarin je werkt. Naarmate de omgeving en omstandigheden onvoorspelbaarder en onzekerder zijn heb je meer nood aan verschillende opties waaruit je kan kiezen. Indien de context en omstandigheden nieuw zijn, nieuwe risico’s inhouden die je nog niet (goed) kent kan je niet altijd je standaard aanpak gebruiken. Wendbaar en aangepast omgaan met deze nieuwe risico’s vraagt dat je meerdere paden verkent om de gewenste bestemming te bereiken. In deze omstandigheden geldt des te meer wat het spreekwoord ons vertelt; ‘Er zijn meerdere wegen naar Rome.’ Het kan ook zijn dat je onderweg een ander pad moet gaan volgen. Flexibel plannen en onderweg bijsturen zijn essentieel om wendbaar te kunnen omgaan met een omgeving die ongekender, onvoorspelbaarder en onzekerder is. Moedig beslissen en handelen wordt iets gemakkelijker wanneer je een plan hebt. Het helpt om in beweging te komen. Een plan maken in ongekende en nieuwe omstandigheden vraagt om een open mindset en nieuwsgierigheid. ‘Nieuwsgierigheid zal je angst zelfs meer bedwingen dan moed’, James Stephens. Ik neem deze quote met plezier over uit een boeiend boek van Dr. Judson Brewer, ‘Vrij van angst’. Als je hier voor jezelf mee aan de slag wil gaan kan je binnenkort terecht in mijn eigen boek ‘Risico verzilveren. Over onverstoorbaar en wendbaar leiderschap’ (Lannoo Campus), het levert je stof en handvaten om je te ondersteunen bij het nemen van risico, leren, het versterken van je zelfvertrouwen en nemen van persoonlijk verantwoordelijkheid.

“Je bent niet je lichaam of haarstijl; het gaat erom hoe goed je kunt kiezen. Als je keuzes mooi zijn, zul jij dat ook zijn.“ -Epictetus, Dissertationes (Discourses), 3.1.39b-40a Hoe meer je goed bent met jezelf, hoe minder je een ander beeld moet ophouden. We hoeven dan minder bezig te zijn met hoe we of iets overkomen opdat we toch maar aan de verwachtingen van anderen willen voldoen. Hoe minder je aandacht, tijd en energie moet steken in hoe je overkomt, hoe meer je echte aandacht, tijd en energie voor de anderen en de situatie en gebeurtenissen kan hebben. Alles begint met aandacht. Aandachtig aanwezig zijn laat je toe en maakt het mogelijk om zo echt en volledig mogelijk waar te nemen, signalen op te pikken en te ervaren. Je waarnemingsvermogen bepaalt mede je oordeelsvermogen en beslissingsvermogen. Als je start van verkeerde of beperkte waarnemingen zijn je oordeel en beslissing vanzelf ook beperkt en ontoereikend. Echte aandacht is ook de basis voor elk goed gesprek, waarin je echt aanwezig bent, actief en aandachtig luistert, je echt openstelt voor de visie, mening en argumenten van anderen en echt goede vragen kan stellen. Je oordeelsvermogen en je keuzes worden sterker als je individueel en samen bewust, doordacht en doorvoeld observeert, reflecteert, denkt en beslist. Het zal toelaten mooie keuzes te maken die aangepast zijn aan de situatie en omstandigheden. Als je dit combineert met grote openheid en het uitgangspunt dat je kan leren, dat je het nog niet allemaal weet, het niet kan weten - wordt het mogelijk om ook met een omgeving om te gaan die alsmaar ongekender, onvoorspelbaarder en onzekerder is. Situaties waarin je niet kan weten en kennen, niet kan voorspellen hoe het zal uitdraaien en toch moet beslissen, vragen om slimme experimenten waarin je uitprobeert wat werkt en wat niet en er een bewust leerproces van maakt. Het kan ons helpen om te gaan met een wereld waarin er naast normale zekerheid ook radicale onzekerheid is. Durven risico nemen, moed tonen, mogen falen en leren kunnen ons helpen potentiële opwaartse risico’s en mogelijkheden te benutten. Vraag je eens af in welke mate jij vooral beslissingen moet nemen die baden in normale onzekerheid en redelijk voorspelbaar zijn, dan wel radicale onzekerheid waarbij er weinig voorspelbaar is. Hoe ga jij om met radicale onzekerheid en onvoorspelbaarheid?

“Heraclitus noemde zelfbedrog een afschuwelijke ziekte en het gezichtsvermogen een zintuig dat liegt.“ -Diogenes Laërtius, Leven en leer van beroemde filosofen, 9.7 Zelfinzicht is het vermogen om jezelf objectief te bekijken. Het vermogen om je bril, je aannames, je patronen van denken, voelen en doen in vraag te stellen en aan een onderzoek te onderwerpen. Inzicht in de andere, de omgeving en de wereld vraagt ook om een objectieve kijk op de realiteit. In mijn boek ‘Risico verzilveren. Over onverstoorbaar en wendbaar leiderschap’, dat begin april uitkomt bij Lannoo Campus, heb ik het over 8 mentale valkuilen die onze kijk en inzicht op onze en de realiteit kunnen vertroebelen en ons inzicht 1. Bias : Vooringenomenheden die ervoor zorgen dat we overtuigd zijn dat we het goed zien maar toch de bal misslaan en systematisch bepaalde verkeerde inschattingen of oordelen maken.Bv. confirmatiebias waarbij je vooral feiten ziet die je mening bevestigen en minder of niet die feiten die je mening tegenspreken. 2 .Ruis : Van ruis is sprake wanneer mensen van wie verwacht wordt dat ze eenzelfde oordeel zullen vellen omdat ze over dezelfde ervaring, kennis en informatie beschikken maar toch verschillende oordelen. Bv. artsen die eenzelfde case onafhankelijk van elkaar beoordelen. 3. Gedachten, overtuigingen en mentale modellen (GOMM’s) : We bouwen in ons leven en vanuit onze persoonlijke ervaringen en levensgeschiedenis allemaal bepaalde overtuigingen en mentale modellen op die ons gidsen bij het beoordelen van situaties en handelen. Sommige daarvan zijn helpend, andere beperken ons onnodig. Bv. als ik ervan overtuigd ben dat je beter niet verder springt dan je stokje lang is zal ik wellicht minder geneigd zijn om risico te nemen en ondernemer te worden. 4. Emotie : Emoties hebben een grote impact op ons denken en handelen. We handelen niet altijd redelijk en rationeel. 5. Ego : Ons ego en het beeld dat we van onszelf hebben en willen tonen kan ons geregeld eens in de weg zitten. Bv. wanneer ik moeilijk mijn gelijk kan in vraag stellen of mijn ongelijk toegeven. 6. Groepsdruk- en denken : Het is ook geweten dat er expliciet of impliciet druk uitgaat van een groep en het risico op groepsdenken aanwezig is bij het beoordelen van situaties en het nemen van beslissingen. 7. Expertise : Als expert leg je jezelf soms verwachtingen op of verwachten anderen van jou het antwoord, dat je misschien zelf ook niet altijd hebt. Bv. als patiënt kan je overdreven verwachtingen hebben over de maakbaarheid van situaties en wat een medisch specialist of chirurg voor jou kan doen. 8. Macht en belangen : Bij het beoordelen van situaties en nemen van beslissingen spelen ook macht en belang een belangrijke rol, alsook het gebruik en inzetten ervan. Met een vertroebelde blik is het moeilijk om optimale of ‘goed genoeg’ beslissingen te nemen. In een omgeving die alsmaar turbulenter en troebeler wordt, komt het erop aan voldoende afstand, tijd en ruimte te houden en te nemen om goede inschattingen te maken. Vooral bij belangrijk beslissingen met veel (mogelijke) impact en consequenties is het zaak om dit op en bewuste manier te doen en mentale valkuilen te vermijden. Ga voor jezelf eens na welke belangrijke beslissing (waar je achteraf bekeken niet zo tevreden over was) je nog eens onder de loep wil nemen om te zien welke mentale valkuilen je parten gespeeld hebben. Hoe kan je dat een volgende keer vermijden?

Het postgraduaat ‘mentaal welzijn’ is een opleiding voor professionals die gericht willen inzetten op vlak van het mentaal welzijn in de werkcontext. Vanuit FLY werken we mee aan deze opleiding en reiken we specifiek kaders aan en delen onze expertise op vlak van leiderschap en de impact op mentaal welzijn. Bekijk hier het filmpje waarin opleidingscoördinator, Johan Vandersmissen, een uitgebreide uitleg geeft over de opleiding. Wat kunnen leidinggevenden pro-actief doen om te voorkomen dat er onnodige werkstress aanwezig is in de organisatie of het team? Welke hefbomen hebben zij in de hand en kunnen ze gericht bedienen? Daarnaast benaderen we ook de individuele verantwoordelijkheid die elke medewerker heeft om ook zijn eigen leiderschap op te nemen op vlak van zijn zelfzorg en persoonlijke veerkracht. Organisaties kunnen hun medewerkers hiertoe motiveren door de mogelijkheid te faciliteren waarbij medewerkers de inzichten en handvaten zich kunnen eigen maken. Op deze manier investeer je in de mogelijkheden die medewerkers zelf kunnen hanteren. Werken aan mentaal welzijn is immers een dubbele verantwoordelijkheid. Zowel de werkgever/leidinggevende heeft een rol op te nemen als ook iedere individuele medewerker. Je maakt in deze opleiding kennis met de onderbouwde do’s en dont’s. Extra info over de opleiding vind je hier!

“De pythagoreeërs zeggen : ‘Kijk bij het aanbreken van de dag naar de hemel’, opdat we herinnerd worden aan de hemellichamen, die altijd in dezelfde banen en op dezelfde manier hun taak vervullen, en aan hun orde, hun reinheid, hun onverhuldheid. Want een ster heeft niets om zich achter te verschuilen.“ Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 11.27 Niets is voor altijd. Ook ons weten en onze kennis niet. Kennis en wetenschap is een tijdelijk en voorlopig voldoende weten, zekerheid en waarheid. Een ongemakkelijke gedachte voor velen. Nog ongemakkelijker is het be-twijfelen en durven loslaten van bepaalde zekerheden die ons een hele tijd gegidst hebben en van dienst leken te zijn. En bepaalde fundamentele waarheden en zekerheden, paradigma’s loslaten nog lastiger. Je loopt ook het risico om lang geïsoleerd te staan en worden als je ze in vraag stelt, fundamenteel van gedachten verandert. Vroeger kon je er letterlijk voor verketterd worden, nu eerder figuurlijk. Toch is dat wat Stephen Hawking en Thomas Hertog doen 5 jaren na de dood van Hawking. Hertog, de Belgische kosmoloog, heeft een boek ‘Het ontstaan van de tijd’ geschreven over hun revolutionaire en gewijzigde inzichten over de oorsprong van het heelal. In die zin moet je kennis en wetenschap altijd in zijn context en tijd plaatsen. Dit geldt ook voor de stoïcijnen. Massimo Pigliucci & Gregory Lopez maken in hun Handboek voor de moderne stoïcijn een onderscheid tussen de oude en moderne stoïcijnen wanneer ze de vraag opwerpen : ‘gebeuren de/alle dingen met een reden?’. De oude stoïcijnen waren pantheïsten – dat wil zeggen: ze dachten dat God samenviel met het universum. Dit goddelijke universum was materieel van aard en werd geregeerd door oorzaak en gevolg. Wat je overkomt heeft een reden. De meeste moderne stoïcijnen zijn geen pantheïst, maar hangen het hedendaagse wetenschappelijke wereldbeeld aan: de kosmos is geen levend organisme -het is een wonderbaarlijk dynamisch, complex systeem van materie en energie die in elkaar overgaan-. Net als de antieke stoïcijnen dachten, wordt het geregeerd door een web van oorzaak en gevolg, maar er lijkt geen logica te zijn in wat ons individueel overkomt. Wat je overkomt heeft niet altijd een reden. Het kan puur toeval zijn, pech of geluk, een toevallige samenloop van omstandigheden. Ook Marcus Aurelius twijfelde hier al over. ‘Er is of een dwingend noodlot en een onontkoombare orde, of een barmhartige Voorzienigheid, of een willekeurige, onbestuurbare warboel van atomen. Als er nu een onontkoombare noodzaak heerst, waarom verzet je je dan? Als er een Voorzienigheid is die zich genadig laat stemmen, zorg dan dat je de goddelijke hulp bent. En als er een warboel is, wees dan blij dat je op zulke woelige baren zelf een redelijk innerlijk kompas hebt.’ Wat zijn jouw fundamentele zekerheden en waarheden die je moeilijk tot niet in vraag stelt of loslaat? Wat houdt je tegen, wat vrees je dan, wat komt er op de helling te staan als…. Hoe zeker ben je hiervan?

“Als je wijs wilt worden, hoef je slechts één ding te doen: je aandacht richten op je intelligentie, die altijd alles leidt.“ -Heraclitus, geciteerd in Leven van beroemde filosofen, 9.1, va Diognes Laërtius Vooraleer je actie onderneemt is het waarschijnlijk vaak zinvol en aangewezen om vooraf goed na te denken. De actie- en oplossingsgedrevenheid van vele organisaties en onszelf maakt dat we soms te snel en onvoldoende overwogen tot actie overgaan. We zeggen dan tegen onszelf: “Ik (her)ken of weet dit al” en “ik heb geen tijd”. En er zijn ook heel wat situaties waar dat okee is. Maar misschien is het deze keer net anders en win je tijd door iets meer weloverwogen tewerk te gaan. Denken begint met de omgeving, de context, de situatie en omstandigheden en het gedrag van anderen helder te zien. Bewust en helder waarnemen en ervaren is de eerste stap. Lees je de signalen en informatie correct? Hoe meer je iets helder en ongefilterd kan zien, hoe groter de kans dat je een goede inschatting of beoordeling van de situatie maakt, op basis van je informatie, kennis en ervaring. Ook je emoties kan je leren helder ervaren en zien. Je kan je emotionele reacties in de hand houden door je emoties toe te laten, het signaal dat ze geven proberen te voelen en begrijpen en een gepaste reactie te kiezen. Emoties zijn zo belangrijk en signaleren en vertellen je iets over wat zinvol en belangrijk voor je is, dat je ze best een plaats geeft in je denk- en beslissingsproces. Je kan je triggers of emotie-uitlokkers leren herkennen, beheersen en temperen. Naast zelf denken is ook samen denken een goede manier om tot weloverwogen keuzes en beslissingen te komen. Samen weet je meer dan alleen. Samen denken veronderstelt veelal samen spreken. In het werken met en coachen van leiders, teams en organisaties draait veel van wat we doen rond samen spreken op een constructieve en productieve manier. Wij lenen graag de volgende vier woorden van collega #Herman Wittockx. Het gaat over: uitspreken, bespreken, afspreken en aanspreken. Wij voegen aan bespreken graag toe tegenspreken en doorspreken Als je goede afspraken wil maken, goede beslissingen wil nemen als team is het belangrijk dat eerst alles wat nodig is uitgesproken wordt en dit grondig besproken wordt. Dat betekent ook elkaar tegenspreken, openstaan en uitnodigen om tegen gesproken te worden. En dat betekent ook doorspreken en je verzekeren dat je elkaar goed begrijpt en niet gezellig naast elkaar heen praat. Je kan elkaar maar echt aanspreken en ter verantwoording roepen als je goede en gedragen beslissingen genomen hebt. Anders heb je eigenlijk geen afspraak of beslissing. Ga voor jezelf en je team eens na in welke mate jullie echt uitspreken wat je denkt en voelt, meent, … Ook wanneer het moeilijk is en over delicate en gevoelige onderwerpen gaat. En hoe open en constructief jullie echt met elkaar in gesprek gaan en luisteren om te begrijpen, uitnodigend spreken,… Onze ervaring leert dat hier ontzettend veel winst en tijd te boeken valt. En dat tijd zelden een goed excuus is.

“Wie is er onoverwinnelijk? Degene die niet kwaad wordt door wat buiten zijn weloverwogen keuze valt.“ -Epictetus, Dissertationes (Discourses), 1.18.21 Wat is voor jou winnen en verliezen? Hoe ga je om met winnen en verliezen? Hoe groot is het verlangen en het streven om te winnen, hoe groot is de angst en het vermijden van verliezen? Wat doet het met je emoties en ego? Als je wil winnen moet je ook durven verliezen. Het laat je misschien toe om minder krampachtig en gespannen voor winnen te gaan. De kansrijkste weg. Ons brein en onze psychologie kunnen ons in de weg zitten. Sportlui die prestaties op het hoogste niveau moeten leveren weten er alles van. Een vloeiende uitvoering gaat gemakkelijker met de nodige taakspanning en focus enerzijds en mentale ontspanning anderzijds. Het verschil tussen winnen en verliezen zit soms in een klein hoekje. Geluk en pech kunnen ook een rol spelen. Als de belangrijkste transfer van Club Brugge in de wintermercato de mental coach is zegt dat al iets. Gefocused, onverstoorbaar en met plezier uitvoeren is een kunst. Zodra de angst, de twijfel overneemt lijkt het mis te gaan. Ook als het even misgaat of tegenzit moet je rustig doorgaan. Emoties kunnen je in de weg zitten bij het nastreven van doelen. Je kan een beetje te enthousiast en overmoedig worden. Je kan te gefrustreerd en gespannen zijn. Deze emoties kunnen je focus, aandacht en uitvoering verstoren. Je ego kan je eveneens parten spelen. Je wil zodanig aan de verwachtingen van anderen voldoen of ze overtreffen dat de druk maakt dat je niet meer kalm en rustig, weloverwogen kan handelen en uitvoeren. ‘Trust the proces’ hebben we vorig jaar misschien een beetje veel gehoord in de voetbalwereld. Niettemin is de focus op het proces heel belangrijk als je resultaat wil (blijven) halen. Het heeft ook met korte termijn en lange termijn te maken. Om met een dooddoener te eindigen : ‘in the long run, we are all …’

Het leiden van mensen en organisaties betekent in de praktijk het voortdurend maken van keuzes, nemen van risico's en opnemen van verantwoordelijkheid. Dit programma is gericht op het ontwikkelen van een leiderschap dat zin geeft en veerkracht biedt voor wie bewust die rol als leider wilt opnemen op een duurzame manier. Zinvol en veerkrachtig leiderschap is bedoeld voor bedrijfsleiders, managers of ervaren leidinggevenden die de zin, effectiviteit en duurzaamheid van hun leiderschap willen versterken, ongeacht de organisatie of sector. Tijdens deze driedaagse ga je met jezelf aan de slag op vlak van missie, visie en veerkracht. Verder komen ook aan bod, steeds in relatie tot jouw veerkrachtig leiderschap: risico en moed in je leven en organisatie. zelfzorg. moed en daadkracht. verbinding maken met jezelf en anderen. persoonlijke waarden en missie. kiezen in bewustzijn. doelen die echt belangrijk en de moeite waard zijn voor jou, je team en organisatie. 'Tijdens dit diepgaand 3-daagse programma ervaar, beleef en reflecteer je over de positieve impact van zingeving en veerkracht op jezelf als leider' Inschrijvingen & prijzen (Excl. BTW): 3-daags programma, met verblijf: €1.750 Het aantal deelnemers wordt beperkt tot 12 inschrijving & informatie: info@flyconsult.eu Frank Philippaerts & Leon Vliegen staan garant voor een kwalitatief en en effectief programma vanuit hun uitgebreide kennis over en ervaring in leiderschapstraining.

“Er zijn drie gebieden die iemand die wijs en goed wil worden, moet trainen. Het eerste heeft te maken met verlangens en afkeer; dat iemand nooit te ver gaat in zijn verlangens of vervalt tot iets waar hij een afkeer van heeft. Het tweede met de aandrang om te handelen, en in ruimere zin met plicht. Het gaat erom dat iemand bewust handelt vanuit de juiste redenen en niet ondoordacht. Het derde moet vrij zijn van bedrog, zelfbeheersing en alles wat met oordelen te maken heeft, de goedkeuring die onze geest geeft aan waarnemingen. Van deze drie gebieden is het eerste het belangrijkste en meest urgente, want dit gebied heeft te maken met passies. Hevige emoties komen immers alleen opzetten als we onze verlangens en afkeer niet in de hand hebben.“ Epictetus, Dissertationes (Discourses), 3.2.1-3a Verlangens en afkeer kunnen ervoor zorgen dat we niet helder waarnemen en oordelen. Ze kunnen ons brein misleiden en afleiden. Het kan ervoor zorgen dat we bepaalde dingen niet (willen) zien, de werkelijkheid misvormd waarnemen. We zien wat we willen zien, waar we naar verlangen of we zien wat we vrezen en een afkeer van hebben. We zien de realiteit te rooskleurig of te zwart in. We zijn meesters in het onszelf en anderen verhalen te vertellen, rationalisaties die ons vertellen dat we het wel degelijk juist zien en het juiste oordeel vellen. Verlangen en afkeer zijn en kunnen zorgen voor sterke emoties die maken dat we niet meer doordacht denken, kiezen en beslissen. Het streven naar of het vermijden van kan zorgen voor een te grote drang tot handelen en actie. Niet doordacht en weloverwogen handelen. Helder waarnemen en ervaren en daarbij cognitieve en emotionele bias vermijden vormt de start van elk goed oordeel, keuze en beslissing. We dienen onze beweeg-redenen goed te onderzoeken. Kalm en rustig je beweegredenen en wat je drijft onderzoeken en de tijd en ruimte creëren om dat te doen kan je helpen jezelf te leiden. Ga voor jezelf eens na wanneer je streven en vermijden je op sleeptouw neemt en zelfs de leiding overneemt. Hou jezelf deze week eens in de gaten en observeer wanneer je in je streven en vermijden teveel en onnodig risico neemt of net te weinig. Een fijn boekje ‘Drive. Train je stoïcijnse mindset’, dat handelt over streven en verlangen naar succes en vermijden van verlies schreef ex-olympisch kampioen schaatsen Mark Tuitert. Hij reikt je 10 principes aan voor het ontwikkelen van een stoïcijnse mindset.

“Principes verliezen alleen aan kracht wanneer het vuur van de gedachten dat erop inwerkt uitdooft. Het is aan jou dit vuur levend te houden… En je krijgt een nieuw leven wanneer je alles weer gaat zien zoals je het eens zag. Dan kom je opnieuw tot leven.“ Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 7.2 De stoïcijnen staan voor een praktische filosofie. Een die verbonden is met actie en handelen. Hannah Arendt (zeker geen stoïcijn) spreekt in haar boek ‘De menselijke conditie’ over Vita activa, naast Vita contemplativa. Actie gebeurt best op basis van weloverwogen keuzes. Denken en reflectie als basis voor actie en handelen. Vasthouden aan weloverwogen meningen, overtuigingen en principes kan helemaal op zijn plaats zijn. Zolang het maar geen dogma’s worden die onwrikbaar zijn. Om ze soepel en in beweging te houden kan het helpen om meer empathie en begrip op te brengen voor de mening en overtuiging van anderen. Om je cognitief en emotioneel empathisch op te stellen. Onder cognitieve empathie versta ik: je open stellen voor het denken en de gedachten, meningen, overtuigingen van de ander en de eventuele feiten, argumenten die de ander inbrengt of meent te zien. Met emotionele empathie bedoel ik: je ook open stellen voor de emoties en gevoelens van de ander en de achterliggende principes en waarden die de emotie kunnen oproepen. Dat betekent niet dat je het hiermee eens moet zijn of dat je ze gerechtvaardigd vindt. Het perspectief van de ander innemen kan je wel helpen om beter te begrijpen, meer begrip op te brengen en milder te reageren. Dat maakt het gemakkelijker om een bruggetje te bouwen en het eventuele verschil in mening of waarden te overbruggen. Of op zijn minst beter te begrijpen waar het verschil precies zit. Je kan ook ‘agree to disagree’. Piggliuci raadt in zijn ‘Handboek voor de moderne stoïcijn’ aan om in situaties waarbij je de reactie en het gedrag van de ander niet kan plaatsen of gerechtvaardigd vindt in 2 stappen te werken. De eerste stap van de analyse is proberen te bedenken welke incorrecte of verkeerde opvatting de ander heeft gebracht tot zijn reactie of gedrag. (p.42) Een volgende stap in de analyse is je afvragen wat de ander waardevol en belangrijk vindt en of dit spoort met je eigen waarden. Dat kan een mooie oefening voor deze week zijn.

“Rust kan slechts verkregen worden door diegenen die een rotsvast en krachtig oordeel hebben bereikt. Anderen veranderen telkens van gedachten en bevinden zich daardoor in een staat van of afwijzing of acceptatie van dingen. Wat is de oorzaak van deze wispelturigheid? Het komt doordat niets duidelijk is en ze vertrouwen op de meest onduidelijke gids : de algemene opinie.“ Seneca, Epistulae morales (Moral letters), 95.57b-58a Laat je niet ver-leiden of af-leiden en uit koers slaan bij onverwachte zijwind of storm. Laat tegenslag, obstakels of onverwachte gebeurtenissen je niet zodanig verstoren dat het tot wispelturigheid leidt. Kijk rustig en onverstoorbaar of de gebeurtenissen wel van die aard zijn om af te wijken van je weloverwogen beslissing en keuze. Hou je koers aan en blijf op pad. Stuur eventueel bij en experimenteer bij terechte twijfel. Gezonde twijfel en bescheiden zelfvertrouwen zijn op zijn plaats in turbulente tijden waarbij er nog meer ongekenden, onvoorspelbaarheden en onzekerheden zijn. Seneca gaf al aan dat het belangrijk is in jezelf te geloven en erop te vertrouwen dat je op het juiste pad zit, en niet (zodanig) te gaan twijfelen om vervolgens de talloze paden te volgen die mensen doen dwalen in alle richtingen. Deze onzekere omstandigheden vragen om meer voorzichtig of risicovoller experiment, afhankelijk van je situatie en de omstandigheden waarin je werkt. Blijf weloverwogen en onverstoorbaar inschatten, oordelen, kiezen en beslissen en laat je niet af-wenden van je koers. Durf vanuit een gezond zelfvertrouwen risico te nemen, rustig vol te houden en door te zetten. En je bewust zijn en toelaten dat je niet alles kan weten, kennen en inschatten en dat er inherent ongekenden en onzekerheden zijn. Voor leiders komt het erop aan ook in een dergelijke omgeving richting te kiezen en te geven en door te zetten bij moeilijke omstandigheden. Je moet daarbij signalen in je omgeving blijven lezen, bijsturen waar nodig of aangewezen, en toch op pad gaan en blijven. Onverstoorbaarheid en wendbaarheid gaan samen. Het één kan niet zonder het ander. Ga voor jezelf eens na hoe jij deze week met onverwachte, onvoorspelbare situaties en gebeurtenissen omgaat. En wat en wie je daarbij kan helpen en ondersteunen?

“Bedenk dat het streven je in het vooruitzicht stelt dat je zult krijgen waar je naar streeft, en dat het vermijden je in het vooruitzicht stelt dat je niet zult terecht zult komen in wat je vermijdt. Wie bij zijn streven faalt, krijgt niet wat hij wel wil; wie bij zijn vermijden faalt, krijgt wel wat hij niet wil. Wanneer je nu alleen die onnatuurlijke dingen vermijdt waarvan het in je macht ligt ze te vermijden, dan zul je in niets terechtkomen van wat je probeert te vermijden, maar als je ziekte, dood en armoede probeert te vermijden, dan zul je tegenslagen ondervinden. Daarom moet je het vermijden helemaal weghalen bij alles wat niet in onze macht ligt en het verplaatsen naar de onnatuurlijke dingen die in onze macht liggen.“ Epictetus, Hankboekje, 2.1-2 Het willen is 1 van de 3 aandachtsgebieden die de stoïcijnen beoefenen en aanbevelen. Wat wil je? Wat wil je nastreven, wat wil je vermijden? Wat kan je nastreven, wat kan je vermijden? Waar verlang je naar, waar heb je misschien angst voor? Welke opbrengst streef je na, welke schade probeer je te vermijden? De kunst is te accepteren waar je weinig tot geen greep of controle over hebt. Dat wil niet zeggen dat je niets onderneemt, dat je niet handelt of geen actie of initiatief neemt. Accepteren betekent de realiteit onderkennen dat er onvoorspelbaarheden en onzekerheden zijn, dat je geen volledige controle en macht hebt. Dit staat niet gelijk aan passief aanvaarden en de mogelijkheid tot handelen loslaten. Als je initiatief neemt en naar best vermogen handelt of je werk doet dan kan je niet falen. Daarbij helpt het om je gemoedsrust en emotionele staat niet (te sterk of te lang) te laten afhangen van dingen die niet volledig in je macht liggen. Het is niet voor niets dat Epictetus reeds stelde dat het terrein van de emoties het belangrijkst en meest urgent is. Je macht over je emoties en gevoelens vergroten, je emotionele wendbaarheid versterken is een belangrijke sleutel. Het laat je toe om meer onverstoorbaar waar te nemen, te denken, te oordelen, te beslissen en te handelen. Het gaat niet om emotieloos te worden, zoals sommigen de adviezen van de stoïcijnen interpreteren. Emoties hangen immers sterk samen met wat je belangrijk vind, wat je wil, nastreeft of vermijdt. Als je je macht, je cirkel van controle en invloed wil uitbreiden is het aangewezen om je menselijke conditie te omarmen, de mogelijkheden zowel als de beperkingen en er onverstoorbaar mee om te gaan. Je kan hiervoor inspiratie vinden in het indrukwekkend werk van Hannah Arendt. Haar werk ‘de menselijke conditie’ is een aanrader. Hannah Arendt was een stekelige denker met een groot hart voor de wereld en de mensheid. Ze ging vaak in tegen de algemeen heersende opvattingen. Arendt pleitte voor een actief burgerschap waarin kritisch denken en open dialoog centraal staan. Als Duitse van Joodse origine belandde ze na haar vlucht voor het naziregime in de Verenigde Staten. Ze liet een groot oeuvre na, dat vandaag een steeds groter publiek bereikt.

“je hebt het volmaakte karakter als je zonder beroering, verstarring of huichelarij elke dag kunt doorbrengen alsof het je laatste is.“ Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 7.69 De stoïcijnen dachten niet dat iemand perfect kan zijn. Het idee van een wijs mens worden (het hoogste doel van een filosoof om na te streven) was niet realistisch. Toch kan je elke dag beginnen met de intentie een beetje dichterbij dat doel te komen. Proberen en zoeken kunnen zoveel opleveren. De intentie om een beetje meer meesterschap te ontwikkelen en zinvolle doelen na te streven is het proberen meer dan waard. Inzetten op verbetering van jezelf zouden de stoïcijnen dat noemen. In die zin kan je iets of iemand ook niet beoordelen op zijn/haar acties, gedrag en resultaten alleen. De achterliggende intentie of voornemen is eveneens van belang. Alleen is die meestal niet rechtstreeks zichtbaar en waar te nemen. Misschien een waardevolle gedachte als je er niet aan kan weerstaan om goede voornemens voor het nieuwe jaar te maken. En vergeet niet dat om goede voornemens tot uitvoering te brengen het helpt om : -niet te veel hooi op de vork te nemen. Beter kleine stapjes dan de grote transformatie. -je doelstellingen positief te formuleren in plaats van negatief te formuleren -je doelstellingen met anderen te delen zodat ze je er vriendelijk en mild over kunnen aanspreken en aan herinneren. Welke wensen en doelen wil jij dit jaar en in wat er volgt waarmaken? Wat wil jij verbeteren of verder zetten? Waar wil jij meer meester in worden? Hoe ga je jezelf helpen om te volharden en door te zetten? Hoe zorg je ervoor dat je voldoende energie en (veer) kracht hebt en onderhoudt om te volharden en door te zetten? Een boeiend boek met een goede onderbouw en praktische oefeningen en tips is ‘Activeer je nervus vagus’, van stressexpert Luc Swinnen. Het boek handelt over en vertaalt het baanbrekend werk van de Amerikaanse neuropsychiater Stephen Porges over de polyvagaal theorie en praktijk. En het geeft ook aan hoe je condities kan bevorderen die je geest en lichaam ondersteunen bij het ‘onverstoorbaar en wendbaar omgaan’ met de omstandigheden en gebeurtenissen.

“Als al de knappe koppen in de geschiedenis zich zouden richten op alleen dit onderwerp, dan nog zouden ze niet volledig hun verbazing kunnen uitdrukken over de duisternis van de menselijke geest. Niemand zou zelfs maar een centimeter van zijn land opgeven, en door het kleinste geschil met een buurman kan de hel losbarsten. Toch laten we anderen heel gemakkelijk inbreuk maken op ons leven. Erger nog, vaak effenen we zelfs de weg voor hen die ons leven overnemen. Niemand geeft zijn geld weg aan voorbijgangers, maar hoevelen van ons geven ons leven weg? We zijn gierig als het om bezit en geld gaat, maar we denken weinig na over tijd verspillen, terwijl tijds iets is waar we het allerzuinigst mee zouden moeten zijn.“ Seneca, De brevitate vitea (on the brevity of life), 3.1-2 Vandaag kunnen we alsmaar meer afgeleid worden door van alles en nog wat. De stroom aan berichten (via verschillende kanalen), multi-tasking, de vele verwachtingen op professioneel, persoonlijk vlak waaraan we allemaal (menen te) moeten voldoen…. Je kan zelf nog wel een en ander bedenken dat jou afleid, bezig houdt en tijd vraagt. En toch zal ieder van ons waarschijnlijk tijd als een van de belangrijkste en schaarse zaken in het leven beschouwen. Sowieso is de tijd eindig voor ons mensen. We zijn sterfelijke wezens. Tijd als ons meest onvervangbare goed ; we kunnen er geen bijkopen. We kunnen er slechts naar streven er zo weinig mogelijk van te verspillen. Misschien is dit ook wel een zegen. Het maakt dat we op zijn minst uitgenodigd worden om die tijd dan ook zinvol en vervullend aan te wenden. Ik beschouw tijd meer en meer als een rekbaar begrip. Afhankelijk van hoe je je tijd invult lijkt tijd niet zo’n absoluut gegeven. Ik kan een week op vakantie gaan. Maar de ene week vakantie is de andere niet. En dat geldt ook voor vele andere zaken in het leven. Afhankelijk van hoe ik ze invul zal de kwaliteit verschillen. Het woord ‘kwalitijd’ geeft voor mij mooi weer dat tijd een rekbaar begrip is. Hoe ga jij met je tijd om? Het is de tijd van de goede voornemens. Een goed moment om eens stil te staan bij onze tijdsbesteding. Hoe wil je omgaan met je tijd? Welke verandering of verschuiving wil je in je omgang met je tijd? Neem er je tijd voor. En om goede voornemens tot uitvoering te brengen schijnt het te helpen om : -niet te veel hooi op de vork te nemen. Beter kleine stapjes dan de grote transformatie. -je doelstellingen positief te formuleren in plaats van negatief te formuleren -je doelstellingen met andere te delen zodat ze je er vriendelijk en mild over kunnen aanspreken en aan herinneren

Hecato zegt: “Stop met hopen en je zult niet langer bang zijn. De belangrijkste oorzaak van beide kwaden (angst en hoop) is dat in plaats van ons aan te passen aan de huidige omstandigheden, we veel te ver vooruitdenken.“ Seneca, Epistulae morales (Moral letters), 5.7b-8 Hoop wordt over het algemeen als iets goeds gezien. Angst wordt meestal beschouwd als iets slechts. Voor een stoïcijn als Hecato zijn ze hetzelfde. Beide zijn voorstellingen van de toekomst over dingen waar we geen controle over hebben. Beide zijn de vijand van dit huidige moment waarin je je nu bevindt. Het draait er niet om dat we onze angsten overwinnen, maar dat we begrijpen dat zowel hoop als angst een gevaarlijke hoeveelheid ‘behoeften’ en ‘zorgen’ in zich hebben. En helaas zijn het die behoeften die zorgen veroorzaken. Nu is er niks tegen vooruitkijken en een visie voor de toekomst ontwikkelen of plannen maken, zolang je daarbij de realiteit ziet zoals ze is. Laat je niet verblinden of verstoren door ongegronde angst of valse hoop. Dat is ook wat de stoïcijnen met onverstoorbaarheid bedoelen. De onverstoorbaarheid waarvoor de stoïcijnen bekend zijn wordt te dikwijls gelezen en gebruikt als emotie- en gevoelloos. Dat is niet waar een (actuele) lezing van hun teksten toe aanzet. Een eigentijdse interpretatie aangepast aan onze tijd maakt het advies van de stoïcijnen nog steeds erg bruikbaar: het gaat erom dat je je emoties (h)erkent, toelaat, accepteert en begrijpt wat ze te vertellen hebben over zaken die voor jou belangrijk en waarde(n)vol zijn. Je mag er ook even door van de kaart zijn, je er even door laten verstoren, maar liefst niet overspoelen. De kunst is je daar bewust van te zijn en de leiding te behouden of terug te nemen, je emotie te kanaliseren. Laat de emotie niet jou leiden, maar leid de emotie. De leiding behouden betekent niet de emotie onderdrukken. Het gaat eerder om van emotie onderdrukken naar emotie uitdrukken te gaan. Ik vul de reflecties van de stoïcijnen graag aan met het denken van Kristin Neff en anderen over zelfcompassie en mildheid: ‘We hebben niet zoveel vat op onze karaktertrekken, onze aangeboren persoonlijkheid, onze lichaamsbouw, onze gezondheid, de fijne en vervelende dingen die ons overkomen. Maar wat we wel kunnen doen, is aardig voor onszelf zijn wanneer we onze beperkingen onder ogen zien, waardoor we minder onder onze beperkingen gebukt gaan.’ Mildheid en zelfcompassie zouden wel eens de sleutel kunnen zijn tot echte onverstoorbaarheid. Jezelf accepteren met je sterke en zwakke kanten, met je mooie en minder mooie kanten en je tegelijkertijd kwetsbaar kunnen tonen, maken het leven veiliger en aangenamer voor onszelf en degenen die met ons samenleven- en werken.

“Hij werd naar de gevangenis gestuurd. Maar de opmerking dat ‘hij heeft geleden onder het kwaad’ is een toevoeging die bij jou vandaan komt.“ Epictetus, Dissertationes (Discourses), 3.8.5b-6a Een gebeurtenis op zich is objectief. Hoe we deze omschrijven -dat het niet eerlijk was, of dat het een grote ramp was, of dat ze het met opzet deden, etc. – dat is aan ons. Wat je met een situatie of ervaring doet is aan jou. Zet je het om in een positieve ervaring, een ervaring waar je wat uit leert of blijft er vooral frustratie, kwaadheid, teleurstelling,…. Acceptatie is de eerste stap. Acceptatie is niet passief, het is niet emotieloos aanvaarden of bij de pakken blijven zitten. Het is de eerste stap in een actief proces van omgaan met de realiteit zoals ze is. Het betekent dat je de realiteit zoals ze tot nu toe is accepteert en erkent voor wat ze is. Wat er met ons gebeurt als individu kan willekeurig, vervelend, wreed of onverklaarbaar lijken, terwijl deze gebeurtenissen heel logisch zijn als we ze vanaf een afstandje bekijken, zelfs al is het maar een heel klein beetje. Je mag hierdoor ook verstoord, afgeleid zijn voor even of een tijdje. En dan komt het erop aan terug zelf de leiding te nemen. En je visie te bepalen voor de toekomst. Waar wil je naartoe, welke verandering wil je in beweging zetten? Immers, het helpt niet om ons te beklagen over iets dat voorgoed buiten onze macht ligt, voorbij is. Wat heeft het voor zin, om naast het probleem waar je mee kampt je te blijven beklagen. Het is belangrijke aandacht te schenken aan je houding, je mindset. Het gaat om meer dan alleen leren van wat ons overkomt en verdragen wat verdragen moet worden. Het gaat erom uit te kijken naar de obstakels van het leven. Als we ze met de juiste instelling tegemoet treden, maken zulke obstakels ons tot betere mensen. Of zoals Seneca het bij een andere gelegenheid stelde : ‘bij kalme zee doet iedere stuurman het goed, maar het is de storm die zijn vakbekwaamheid zowel op de proef stelt als verbetert.’ (Massimo Pigliucci & Gregory Lopez, Handboek voor de moderne stoïcijn,p.175). Ik steel even een oefening van hun. Kijk deze week eens uit naar uitdagingen die zich voordoen, ga eens na hoe je ze kan herkaderen, anders zien. Hoe kan je ze cognitief, rationeel herkaderen, herdefiniëren,…? En hoe kan je jezelf in een emotionele staat brengen die je toelaat om de uitdaging aan te gaan?

“Vertrouw niet op je reputatie, geld of positie, maar op de kracht die van jou is, namelijk je oordeel over de dingen waar je wel of niet controle over hebt. Want alleen dit zorgt ervoor dat je vrij en ongehinderd bent, dat is wat ons bij onze lurven grijpt en uit de diepte trekt zodat we oog in oog komen te staan met de rijken en machtigen“ Epictetus, Dissertationes (Discourses), 3.26.34-35 Wanneer Alexander de Grote in een doorwaadbare plaats in de rivier geconfronteerd wordt met een filosoof die weigert uit de weg te gaan roept een van Alexanders mannen; ‘Deze man heeft de wereld veroverd!’ roept een van Alexanders mannen. ‘Wat heb jij gepresteerd?’ De filosoof, Diogenes de Cynicus, antwoordt, vol zelfvertrouwen : ‘Ik heb de behoefte om de wereld te veroveren overwonnen’. Wie had nu echt de macht? Degene die de macht had over zichzelf, degene die zelfbeheersing had bereikt van echte en blijvende macht, of beter: kracht. Als je echte macht wil krijgen moet je je naar binnen richten in plaats van naar buiten. Zoals Publilius Syrus, een voormalig slaaf, het verwoordde : ‘Wil je een groot rijk hebben? Heers dan over jezelf!’. (De dagelijkse stoïcijn, Ryan Holiday, p.342) Verder kan het helpen jezelf eerlijk in de spiegel te bekijken en je afvragen in hoeverre je ‘macht over’ versus ‘macht tot’ nastreeft. ‘Macht over’ behelst persoonlijke dominantie. De macht wordt uitgeoefend ter vervulling van een persoonlijke behoefte en dient niet noodzakelijkerwijze het algemeen belang. We kunnen daarbij denken aan leiders die hun macht gebruiken om hun positie te behouden of versterken. ‘Macht tot’ is het vermogen om zaken in beweging te brengen die het verschil maken. Daarbij gaat het niet zozeer om het persoonlijk belang, maar om het realiseren van een visie die mens, organisatie en samenleving dient. Bij ‘macht tot’ speelt verbinding, bij ‘macht over’ speelt eerder angst een rol, (Macht, Oscar David, p.43). Stel jezelf de eerlijke vraag waar jouw ego behoefte aan heeft. Wat is er voor jou blijkbaar nodig om jouw zelfbeeld te bevestigen of beschermen? En in welke mate is dat ook je valkuil, zwakte of schaduwzijde? En wat zou je misschien meer dienen en je omgeving eveneens? Wat is er uiteindelijk vervullend, zinvol voor jou?

“Er schuilt geen kwaad in dingen veranderen, zoals er geen goeds bestaat in verzet tegen iets nieuws.“ Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 4.42 Als mensen zeggen dat verandering goed is proberen ze meestal iemand (of zichzelf) gerust te stellen. Instinctief beschouwen we verandering dikwijls als iets waar we huiverig tegenover staan. Vooral verandering die gebeurt, die ons overkomt en die we niet noodzakelijk zelf gekozen hebben. Verandering betekent meestal onzekerheid omdat er ongekende en onvoorspelbare zaken meespelen. Dat voelt dan wel eens oncomfortabel. Op zich is verandering niet goed of slecht. Situaties, gebeurtenissen zijn gewoon wat ze zijn, objectief. Het is onze mening die zegt of iets goed of slecht is. Ons brein ziet meestal eerst en eerder de bedreiging en het mogelijke gevaar en schade. Tegelijkertijd is er de mogelijkheid of de opportuniteit. Welke mening en houding kies je? De basishouding van de stoïcijnen is er het beste van maken. ‘Maak van alles het beste’. Weet dat het leven in één ogenblik kan veranderen. Verspil geen energie aan onnodig verzet, zet die in plaats daarvan in om de mogelijkheden die de situatie of gebeurtenis kan bieden te benutten. Nietzsche noemde dit ‘Amor fati’, liefde voor het lot. Voor mij is het lot niet iets dat in de sterren geschreven staat, maar eerder wat je overkomt ; toeval, geluk of pech. De dingen die je overkomen hebben niet altijd een reden, ze overkomen je gewoon. Het is inherent aan het leven. Je omarmt het maar beter, kan er misschien zelfs van houden. De situatie en gebeurtenis kan je niet altijd kiezen, hoe jij ermee omgaat wel. Een manier om jezelf hierbij te helpen is je weerstand tegen de situatie, gebeurtenis, verandering te onderzoeken en om te zetten in de achterliggende behoefte of nood. Dit kan je helpen herdenken en herkaderen en de positieve mogelijkheden meer zien en benutten. Angsten voor:. Duiden op behoeftes:. Falen. Conflict. Isolement. Verlies. Verantwoordelijkheid opnemen = schuldig zijn bij fouten. . Succes. Harmonie. Erbij horen. Iets waardevols behouden. Dingen “goed” willen doen of “goed willen zijn”. .

“Alles draait om jouw aannamen erover en daar ben jij de baas over. Jij kunt met je wil je overhaaste oordeel uitroeien. Dan zul je net als een schip dat rond een kaap wordt gestuurd , een kalme zee , goed weer en een veilige haven vinden. “ Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 12.22 Niets zo moeilijk als met zekerheid de intenties van anderen in te schatten. Niets zo bedreigend dan de intenties van een ander verkeerd inschatten. Het kan schade opleveren en bovendien worden we niet graag voor naïef versleten. Marcus Aurelius waarschuwt vooral voor overhaaste oordelen. Overhaaste oordelen worden te dikwijls gedreven door snelle inschattingen die onder druk van mogelijke bedreiging en schade gebeuren. Deze druk helpt niet om doordachte en doorvoelde inschattingen te maken. Het zou goed zijn dat we onze inschattingen en oordelen over anderen aan meer gezonde twijfel blootstellen en in vraag stellen of we wel (voldoende) evidentie hebben voor onze oordelen. Met een open mind, nieuwsgierigheid en andere vragen kunnen we anderen meer het voordeel van de twijfel geven. Je ziet wat je meent te zien, je ervaart wat je meent te ervaren. Wat jij op basis hiervan denkt en gelooft is één ding, is jouw waarheid en realiteit. Perceptie is realiteit zeggen we wel eens. Maar perceptie is niet noodzakelijk de waarheid. Het kan belangrijk zijn open te blijven voor wat de ander misschien bedoelt, wat hij/zij denkt en gelooft. Voor de zuivere feiten en evidentie. Hoe zuiver kan jij de feiten en evidentie zien? Hoe zuiver is je interpretatie en de betekenis die je aan iemand anders gedrag geeft? En bovendien wat is misschien de achterliggende positieve intentie achter iemands gedrag? Positieve intentie voor jou of op zijn minst voor hem of haarzelf. Wat zou je in je meest milde en genereuze bui over het gedrag van de ander kunnen veronderstellen? Misschien dat de opbrengst van deze open houding je meer oplevert dan een oordelende houding. Stel jezelf misschien eens de vraag wat de opbrengst zou kunnen zijn? Misschien is het risico om deze opbrengst te missen groter en belangrijker dan het risico om zogenaamd naïef te zien.

“Het past bij onze aard om aardig te zijn tegen onze vrienden en hun prestaties te vieren alsof ze van ons zijn. Als we dit niet doen, zal de deugd, die alleen sterker wordt als wij onze waarnemingen trainen niet langer in ons blijven bestaan. “ Seneca, Epistulae morales (Moral letters), 109.15 Toekijken hoe andere mensen succesvol worden is een van de moeilijkste dingen om te doen, helemaal als we zelf niet zo succesvol (menen) te zijn. Vergelijken met anderen is dikwijls niet zo helpend. Het is vaak ingegeven door een nood om beter te zijn en doen dan de ander. En de twijfel of dit wel zo is. De enige vergelijking die echt goed werkt is de vergelijking met jezelf. Wat wil je anders en beter voor jezelf? Zoals Kristin Neff schrijft in ‘Zelfcompassie’. In onze samenleving zijn we verplicht onszelf als ‘bijzonder en bovengemiddeld te beschouwen’, vandaar dat we ons maar al te vaak verliezen in het egoïstische proces om onszelf in sociaal opzicht met anderen te vergelijken. Als er ons veel aan gelegen is onszelf als positief te ervaren zijn we geneigd ons snel bedreigd te voelen als anderen het er beter van af brengen dan wij. En op sociale media lijkt iedereen zich van zijn fraaiste en meest succesvolle kant te tonen. Je zou voor minder denken dat het bij jou maar een zootje is. Een van de vervelende gevolgen van onze neiging tot sociaal vergelijken is dat we ons afzonderen van mensen die ons met hun succes een vervelend gevoel bezorgen. En dit terwijl de belangrijkste reden waarom we in het leven willen slagen, is dat we ons geaccepteerd en waardevol willen voelen, dicht bij anderen willen zijn en het gevoel willen hebben dat we ergens bij horen. Mild en vriendelijk zijn voor jezelf, gehecht zijn aan jezelf is de beste remedie tegen sociale vergelijking en jaloezie. Ernaar verlangen bijzonder te zijn is begrijpelijk. Het is helaas de weg naar beoordelen van anderen en jezelf. Dan zetten we het zelfkritische stemmetje in gang dat ons vervelend toespreekt als iets niet lukt of uitwerkt zoals we willen op hopen. Het is een wedstrijd die je nooit winnen kan zong Bram Vermeulen al. In mijn individuele coaching trajecten ervaar ik geregeld dat zelfcompassie een belangrijke hulpbron is voor je zelfvertrouwen en je ook beter toelaat om te gaan met wat er op je pad komt, de zaken te nemen zoals ze zijn. Succes én falen. Onszelf te troosten en te koesteren tegen de pijn die we ervaren en dan de draad weer op te pakken.

“Toon me iemand die geen slaaf is! De een is slaaf van lust, de ander van hebzucht, weer een ander van macht, en iedereen is een slaaf van angst. Ik kan een voormalig consul noemen die een slaaf is van een klein vrouwtje, een miljonair die de slaaf is van de schoonmaaktster, (…) Geen onderworpenheid is meer verachterlijk dan die men zichzelf oplegt. Seneca, Epiestulae morales (Moral letters), 47.17 Waar maak jij jezelf afhankelijk van, waarvan ben jij afhankelijk? ‘Iemand die echt vrij wil zijn,’ zei Epictetus, ‘verlangt niet naar iets wat eigenlijk in andermans macht ligt, of hij moet graag een slaaf willen zijn.’ Het advies van de stoïcijnen is om jezelf sterker te maken door deze dingen waar je afhankelijk van bent op de proef te stellen voordat je er te afhankelijk van wordt. Maak jezelf onkwetsbaar voor dat waar je afhankelijk van bent voor comfort en gemak, want anders dwingt je kwetsbaarheid je op een dag misschien op je knieën. Hoe onafhankelijk ben jij? Hoe onafhankelijk kan jij functioneren? Maak je jezelf afhankelijk van de situatie, de omstandigheden, wat anderen al dan niet denken, doen, …. dan geef je de omstandigheden en anderen veel macht. Hoe kan jij jezelf oefenen in onafhankelijk denken, handelen en zijn? Hoe zorg je ervoor, draag je er zelf toe bij dat je vanuit onafhankelijkheid en autonomie naar samenwerking en verbinding gaat? Onafhankelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid als basis voor een goede en constructieve samenwerking waarbij er oog is voor elkaars belangen en het collectief belang. In de begeleiding van directieteams, leiderschapsprogramma’s en coachings ervaren we dat het combineren van een omgeving die de psychologische veiligheid bevordert en versterkt met een aanspreekcultuur kan bijdragen aan een omgeving waarin mensen verantwoordelijkheid opnemen voor zichzelf en het geheel. De manier waarop je macht daarbij inzet als leider en tegenmacht als volger zal hierin een belangrijke rol spelen. Let ervoor op je (positie) macht niet onnodig en te snel in te zetten. Hoed je voor een teveel aan machtsgebruik of machtsmisbruik. Het zal de psychologische veiligheid en je gezag en credibiliteit ondermijnen. En laat dat precies je belangrijkste macht en kracht zijn : gezag en credibiliteit. Ben je bereid dit risico te nemen? Heb je voldoende moed om dat te proberen?

“Maar er is geen reden om te leven en geen eind aan onze ellende als we onze angsten de boventoon laten voeren“ Seneca, Epestulae morales (Moral letters), 13.12b De uitspraak ‘er is niets anders te vrezen dan de vrees zelf’ komt van president Franklin Delano Roosevelt, ten tijde van deGreat Depression. Veel actueler kan het niet. De vrees kan minstens evenveel schade of meer aanrichten dan de vermeende oorzaak. De stoïcijnen wisten al dat vreesgevreesd moest worden omwille van de ellende en schade die ze kan aanrichten. Bij grote onzekerheid, onvoorspelbaarheid en ongekenden ontstaan er dikwijls rampscenario’s in onze hoofden die onsbehoorlijk bezig en wakker houden en nooit zullen uitkomen. Maar ondertussen richten ze wel hun schade aan in de vorm van zorgen, druk en stress, snelle enverkeerde beslissingenwaarbij we onvoldoende doordacht en doorvoeld te werk gaan. Onze emoties en gemoedstoestand kan dan met ons aan de haal gaan en maken dat we onvoldoende nuchter naar derealiteit en de toekomst kijken. Een gebrek aan emotionele wendbaarheid haalt ook onze cognitieve wendbaarheid onderuit. Het komt er ook op aan aan ‘ontrampen’ te doen, zeker op deze momenten. Het is een belangrijke eerste stap naar het zien van mogelijkheden om om te gaan met wat er zich dit ogenblik stelt enmorgen misschien nog op ons af komt. Stel je hoop ook niet in illusies of illusies die anderen je voorhouden. Probeer de realiteit te zien zoals ze is. De politiek en deoverheid heeft een belangrijke rol te spelen maar kan het niet voor ons oplossen. Dat is ook wat Thomas Leysen ons terechtvoorhoudt in een goed interview met De Tijd afgelopen weekend over de huidige crisis en situatie. Bovendien mogen we onze veerkracht en verbeeldingskracht niet onderschatten om naar oplossingen te zoeken.En doorzetten, een moeilijkere periode doormaken en overwinnen horen er ook bij. We hebben nu nood aan onverstoorbare wendbaarheid op alle niveaus; politiek en samenleving, bedrijven en organisaties, hetmiddenveld, families en individuen. Degenen die echt kwetsbaar zijn verdienen daarbij ondersteuning. Die mogen we letterlijk niet in de kou laten staan

“Ik beschouw je als betreurenswaardig omdat je nooit tegenspoed hebt meegemaakt. Je bent door het leven gegaan zonder een tegenstander.Niemand zal ooit weten waartoe je in staat bent, zelfs jij niet. “ Seneca, De providentia (On Providence), 4.3 Groeien en ontwikkelen betekent leren uit ervaring. Veerkracht ontwikkel je onder andere door je confrontatie met moeilijke en onaangename ervaringen en te leren doorzetten en volhouden bij tegenslag en tegenspoed. Als je geen frustraties leert ervaren en hanteren ben je niet goed voorbereid op onverwachte en onplezierige gebeurtenissen en situaties in je persoonlijke en professionele leven. De realiteit is dat je ze wel zal tegenkomen, tenzij je heel veel geluk en voorspoed hebt. Jezelf gedoseerd blootstellen aan risico kan je immuniteit voor het onverwachte, ongekende en onzekere versterken. Je kan je trainen en voorbereiden om ermee om te gaan. Je zal ervaren dat je ermee overweg kan, dat je ook uit het negatieve kan leren of dat je mogelijkheden ontdekt bij jezelf en in de situatie die je voordien niet zag. Je mogelijkheden en potentieel realiseren (als je dat wil) vraagt dat je jezelf uitdaagt of laat uitdagen. Dat je durft moeilijke stappen te zetten. Het is ook de rol van leiders om je daarin te bege-leiden, door je uit te dagen en te ondersteunen.Een goede leider is geen ‘curling’ leider die het pad volledig klaarmaakt en elke hindernis probeert uit de weg te ruimen. Zoals ‘curling’ ouders riskeren hun kinderen niet goed voor te bereiden op het leven en de realiteit, riskeren ‘curling’ leiders hun mensen niet goed voor te bereiden op de realiteit van het organisatieleven en een veranderende omgeving. Maak het jezelf ook niet te gemakkelijk. In onze coaching- en leiderschapsprogramma’s stellen we dikwijls vast dat het precies de moeilijke en uitdagende ervaringen zijn die ons gevormd hebben en kleur geven aan wie we zijn en wat we doen. Nietzsche wist het al : ‘wat me niet doodt, maakt me sterker’. Nassim Taleb werkt in zijn laatste boek ‘Antifragiel’ deze gedachte verregaand uit. Antifragiel is datgene wat meer voordeel dan nadeel ondervindt van toevallige gebeurtenissen (of bepaalde schokken). Voor fragiel geldt het tegenovergestelde. Antifragiliteit is de eigenschap van alle natuurlijke (en complexe) systemen die hebben overleefd. Het wegnemen van veranderlijkheid, toevallige variatie en stressoren zal ze schaden. Voor organisaties zou je kunnen stellen dat zij die ‘creatieve destructie’ overleven en zich weten aan te passen aan veranderende omstandigheden en omgeving op zijn minst robuustheid vertonen en misschien wel antifragiliteit. Ook dat is wendbaarheid.

“Het is desastreus voor de ziel om zich zorgen te maken over de toekomst en zich voorafgaand aan de ellende ellendig te voelen, verdrinkend in de zorgen dat de dingen waar de ziel naar verlangt van haar blijven tot het bittere eind. Want zo’n ziel vindt nooit rust. Doordat ze verlangt naar dingen die komen gaan, verliest ze haar vermogen om te genieten van de dingen die nu gebeuren. “ Seneca, Epistulae morales (Moral letters), 98.5b-6a Respecteer het verleden, benut inzichten en ideëen, zoals die van de Stoïcijnen. Sta ook open voor de toekomst en nieuwe ideëen. Het oude ken je, geeft zekerheid en comfort. Het nieuwe is onzeker en kan je tegenhouden. In die onzekerheid liggen precies ook mogelijkheden. We zijn dikwijls geneigd om de mogelijke downside van onzekerheid en risico te veel gewicht te geven en te weinig aan de mogelijke upside. Risico betekent dat er naast de mogelijkheid dat het fout gaat, ook de mogelijkheid bestaat dat het goed gaat. Het ongekende, onvoorspelbare en onzekere maken ons terecht voorzichtig, maar we overdrijven daar mee. We laten daardoor mogelijkheden liggen. In the ‘Upside of uncertainty. A guide to find possibility in uncertainty’ dragen Nathan Furr en Susannah Harman Furr, hij professor in Insead en zij entrenpreuneur, inzichten en hulpmiddelen aan om je meer en beter gebruik te laten maken van de mogelijkheden die onzekerheid kan bieden. Zij groeperen deze hulpmiddelen in een praktisch kader dat hulp kan bieden om met onzekerheid om te gaan : de ‘uncertainty first aid cross’ : Reframe : mogelijk maken en versterken van een herkadering van onzekerheid en eerder naar de mogelijkheden te kijken dan de bedreigingen van onzekerheid. In plaats van het ongekende te vrezen en vermijden, het herkennen en omarmen als de bron van mogelijkheden Vb. zie competitie als een infinite game i.p.v end game, ont-rampen,… Prime : hulpbronnen die ervoor zorgen dat je klaar bent om het onzekere tegemoet te treden en stappen te beginnen zetten, Vb. ken je eigen risicoprofiel en kies je risico’s, zet in op een portfolio van verschillende projecten,… Do: op actie gerichte instrumenten die je helpen om doordacht mogelijkheden te ontsluiten die verborgen zitten in onzekerheid. Vb. Kleine stappen zetten, leren in de mist, veel ideëen hebben om er één goede te vinden,… Sustain : hulpmiddelen die comfort geven en je herinneren waarom je blijft doorgaan of wendbaar omgaan met dingen die niet lopen zoals gepland of verwacht Het boeiende aan dit boek is dat de schrijvers op zoek gaan naar manieren om beter te leren omgaan met onzekerheid. In een wereld waarin onzekerheid toeneemt volgens de World Uncertainty Index is dat geen overbodige luxe.

“Doe wat de natuur nu van je vraagt. Doe het meteen als je dat kunt. Kijk niet rond of iemand het wel ziet. Droom niet van Plato’s ideale staat, maar wees tevreden met een kleine vooruitgang en maak niet veel poeha over het resultaat. “ -Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 9.29 (4) Streven naar perfectie kan actie in de weg staan. Het idee is niet dat je je standaard aanpast of genoegen neemt met minder, maar eerder dat je niet vast komt te zitten in idealisme. Groei en ontwikkeling verlopen meestal via kleine en volgehouden stapjes en zelden via de grote transformatie. In beweging blijven is de kunst. Denk bijvoorbeeld aan stoppen met roken of waardering geven aan je collega’s en teamleden . De grote transformatie kan tegelijkertijd afschrikwekkend en aantrekkelijk klinken. Afschrikwekkend in de zin van : hoe begin je daaraan? Verander ik dan in iemand anders? En lukt dat wel? En aantrekkelijk in de zin dat er niet zoveel ‘volgehouden’ inspanningen discipline nodig is als bij stap voor stap leren, ontwikkelen en groeien. En dat de opbrengst van een transformatie groot kan zijn. Succes van een organisatie heeft ook zelden te maken met die éne grote verandering en transformatie. Ook hier gaat het dikwijls om slim experimenteren en stap voor stap uitvinden wat goed werkt en blijven verbeteren. Wacht dus niet op het ideale of de grote transformatie. Begeef je op pad en zet de nodige stappen. Er zijn genoeg stappen te zetten die voor verbetering zorgen. Het cumulatief effect van verbetering op verbetering kan uiteindelijk voor een grote verandering en transformatie zorgen. Wat je hiervoor nodig hebt zijn doelgerichtheid, onverstoorbaarheid, discipline en geduld. Doelgerichtheid is nog iets anders dan resultaatgerichtheid. Je kan doelgericht werken en alles goed doen en toch niet het gewenste resultaat bereiken. Je kan ook niet alles goed doen en toch het gewenste resultaat bereiken. Het is belangrijk om bij het nemen van beslissingen en de uitvoering ervan onderscheid te blijven maken tussen proces (kwaliteit van je beoordeling, beslissing en actie) en resultaat (de opbrengst, het gevolg of de consequentie). We dienen oorzaak en gevolg goed uit elkaar te houden. Succes is niet altijd te wijten aan het feit dat we het allemaal goed doen. Let dus op met te sterk vertrouwen en overmoedig worden. Falen is niet altijd te wijten aan het feit dat we het niet goed doen. Hoed je ervoor dat mislukken je zelfvertrouwen niet te veel schaadt en je ontmoedigt. Succes is een combinatie van geluk en je vaardigheden en competenties inzetten en blijven verbeteren en ontwikkelen. En vanuit deze mindset kunnen leven en handelen. Laat je niet verstoren als het doel nog niet bereikt werd. Blijf geduldig verder doen. Tenslotte nog dit : we hebben niet alles onder controle. Het lot, toeval, geluk en pech spelen ook een rol.

“Want hoe kan verbanning een obstakel zijn voor iemands persoonlijke groei, of voor het verwerven van deugd als niemand ooit is afgesneden van manieren om te leren over of te oefenen met wat je moet doen tijdens een verbanning?” -Musonius Rufus, Lectures, 9.37.30-31,9.39.1 Hoe reageren we op de meest tegenvallende wending van het lot : we werken met wat er nog over is. Niets kan verhinderen dat we blijven leren. Moeilijke situaties bieden zelfs vaak mogelijkheden om van te leren, zelfs als het niet het soort leren is waar we de voorkeur aan geven. Wanneer ik dit stukje deze week las moest ik onwillekeurig denken aan de pas overleden en ons veel te vroeg ontvallen Rector Caroline Pauwels. Ik pas de zin van boven even aan : ‘Niets kon haar verhinderen om zich te blijven verwonderen’. Zelfs het lot niet. Ze heeft er een prachtig essay over geschreven ‘Ode aan de verwondering’, dat ik met plezier gelezen heb tijdens een recente vakantie aan zee. Het leek haar levensmotto en basishouding te zijn. Verwondering geeft het leven kleur en spoort ons aan om valse zekerheden in vraag te stellen. Verwondering is wendbaarheid in zijn absolute kern. Haar essay is een pleidooi voor onbevangen verwondering en nieuwsgierigheid, zoals kinderen die hebben. En die we blijkbaar onderweg wat kwijtspelen. Er is precies minder plaats voor verwondering en verbeelding. De dingen zijn wat ze zijn, zo is het nu eenmaal, helaas… Dat is jammer schrijft ze. Verwondering is wat ons voortstuwt, wat maakt dat we onze talenten ontplooien, dat we onze grenzen verleggen, dat we boven onszelf uitstijgen, en uiteindelijk, geluk vinden in wat we doen. Als er geen verwondering meer is, wordt alles grijs en liggen ontgoocheling, gelatenheid en wanhoop op de loer. Maar niets is verloren. Net zoals je jezelf het vermogen om verwonderd te zijn kan afleren, kan je het jezelf weer aanleren. Je verliest de verwondering door onachtzaam te zijn; je verwerft ze opnieuw door volop aandacht te geven aan wat je omringt. Inspirerende gedachten en houding van een bewonderens-waardige dame. Laat je erdoor raken en verwonderen.

Soms loop je rond met een ontevreden gevoel. Je voelt dat er iets is dat je dwars zit of iets dat op je maag ligt. Je kunt natuurlijk een ijsje eten of een glaasje wijn drinken of iets anders doen dat je instant plezier geeft. Dat werkt voor een korte tijd… maar dan duikt dat ontevreden gevoel weer op. Dit gevoel wil je immers iets vertellen en is een uitnodiging tot zelfreflectie. Daarom kan het nuttig zijn om het RAIN-proces te doorlopen. De 4 letters van RAIN staan voor 4 stappen die leiden tot meer zelfkennis en zelfacceptatie. Eerst hebben we de R van Recognise. Het is belangrijk om te detecteren dat er iets is dat je dwars zit, dat er iets is dat je aandacht vraagt en dat dit nu je aandacht vraagt. Vervolgens hebben we de A van Allow. Dit gevoel toelaten en het niet wegduwen door iets leuks te doen. Het gevoel als het ware verwelkomen, er open voor staan, er aandacht voor hebben. Dan volgt de I van Investigate. Hier onderzoek je waar het gevoel vandaan komt, met wat heeft het te maken, wat is de oorzaak. Soms is het wel duidelijk in grote lijnen, maar hier ga je echt op zoek naar meer detail. Hier graaf je iets dieper. En tot slot is er de N van Nurture. De inzichten die je verkregen hebt tijdens de vorige fase koesteren en waarderen. Hier maak je ruimte voor de gevoelens van ontgoocheling, angst, boosheid,… op een zorgende manier. Deze zorg leidt ook tot inzicht en kracht om het anders aan te pakken. Dit hele proces leidt tot meer zelfkennis en meer zelfwaardering. Verder helpt dit jou op je levensweg om die dingen te doen die je dan wel geluk en voldoening schenken in plaats van die dingen te blijven doen die je dat ontevreden gevoel bezorgen. Deze belangrijke stap in zelfleiderschap geeft je uiteraard ook weer extra kracht en energie om als leider sterker te staan en je talenten nog meer in te zetten. Dit deel van zelfleiderschap integreren we in onze leiderschapstrajecten. Neem gerust contact om meer te weten over wat dit met jou en je organisatie kan doen.

“Als je iemand vaak ziet schermen met zijn rang of positie, of zijn naam vaak wordt rondgebazuind in het openbaar, wees dan niet afgunstig. Zulke dingen gaan ten koste van het leven. (…) Sommigen sneuvelen op de eerste sporten van de ladder naar succes, en anderen voordat ze de top bereiken. De paar die de top bereiken door duizenden vernederingen te ondergaan, beseffen aan het eind dat het slechts een inscriptie op hun grafsteen was.” -Seneca, De brevitate vitea (De Lengte van het Leven), 20 Wat staat er op je grafsteen? Deze vraag of een variant erop ‘schrijf je eigen grafrede’ is een bekende coaching vraag. Wat is, vind jij echt belang-rijk, waarde-vol en zin-vol in je leven? En leef je hier ook naar? Of is er een ondraaglijk verschil tussen je woorden en daden, tussen retoriek en realiteit ? Je prioriteiten in je persoonlijke en professionele leven op een rijtje krijgen is een echt zinvolle ambitie. Zoals we weten blijken er weinig mensen te zijn die op hun sterfbed betreuren dat ze niet genoeg op kantoor of op het werk geweest zijn. Ons ego(ïsme) doet ons wel eens wegdrijven van wat echt belangrijk is. Ambitie is mooi en kan leiden tot indrukwekkende prestaties en resultaten. Dikwijls worden we hierbij gedreven door ons verlangen naar bewondering en erkenning. De kosten voor jezelf, je familie en anderen van een allesverslindende ambitie kunnen hoog zijn en zelden te rechtvaardigen. Je ego en ego-behoeften lucide en eerlijk onder ogen zien kan je helpen op het rechte pad te komen en te blijven. Ryan Holiday wijdt er één van zijn boeken (mee geïnspireerd door de stoïcijnen) ‘Ego is de vijand’ aan. Opdracht : -wie wil jij zijn? -welk pad wil jij nemen? -waar wil jij tijd en ruimte aan geven? Deze vragen kunnen je helpen om ego zijn juiste plek te geven, een gewenste wending aan je leven te geven en je veerkracht te ondersteunen. Onze veerkracht of resilience pyramid kan je daarbij nog inspireren. Zelfgekozen zinvolle doelen en meesterschapsdoelen, zorgen voor een goede fysieke en mentale gezondheid, de kwaliteit van je bewust-zijn en aandacht zijn gunstige voorwaarden om te reflecteren en doordacht en doorvoeld te kiezen en je patronen van gedachten, gevoelens en gedrag te wijzigen. En op die manier de kans vergroten dat je je mogelijkheden vleugels geeft en meer bereikt wat je wil bereiken.

“Voor mijn weloverwogen keuze doet die van mijn buurman even weinig ter zake als zijn ademhaling of lichaam. Want ook al zijn wij geschapen om samen te werken, ieder van ons is heer en meester over zijn eigen weloverwogen keuze. Anders zou de slechtheid van een ander ook de mijne zijn. God heeft niet gewild dat mijn ongeluk in handen ligt van de ander. “ -Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 8.56 Iedereen is vrij om te doen en laten wij hij/zij wil tot dat dat het lichaam en de ruimte van de ander hindert. Dit kan de basis zijn van een persoonlijke filosofie schrijft Ryan Holiday in zijn boek ‘De Dagelijkse Stoïcijn’, p. 225. Je moet dan wel 2 belangrijke aannames doen. Allereerst moet je je leven zo leiden dat het dat van anderen niet negatief beïnvloedt. Ten tweede moet je ruimdenkend zijn en aanvaarden dat anderen hetzelfde doen. Wat betekent meester zijn van je eigen leven? De enige en echte vrijheid is dat ik kies en beslis wat is wil en doe, rekening houdend met en ondanks anderen en omstandigheden. Vrijheid kan nooit absoluut zijn. Mijn vrijheid mag niet uw onvrijheid worden. Autonomie kan niet zonder verbondenheid. Vrijheid is ook niet absoluut omdat maakbaarheid beperkingen en grenzen kent. In ‘De verovering van de vrijheid’ maakt Alicja Gescinska een onderscheid tussen positieve en negatieve vrijheid. Positieve vrijheid is het vermogen om zelf vorm en zin te kunnen geven aan het leven. Het verschil met negatieve vrijheid situeert zich vooral in het omgaan met grenzen. Waar negatieve vrijheid zich door geen enkele grens laat tegenhouden gaat de positieve vrijheid uit van het vermogen om binnen een begrensde ruimte het eigen leven uit te bouwen. De morele onverschilligheid van de negatieve vrijheid is voor Gescinska dan ook een van haar meest opvallende en kwalijke eigenschappen. Vrijheid betekent dus ook oordelen over wat juist, goed en waarachtig is. In een boeiend boek, ‘Gij zult (niet)oordelen’ gaat Jürgen Mettepenningen en Luc Steyaert dieper op in op ‘oordelen’. Zij houden in de epiloog een pleidooi voor ‘bedachtzame mildheid’ bij het oordelen. De twee elementen werken ze verder uit, het bedachtzame en de mildheid. Beiden lijken te vragen om een zekere tegendraadsheid in deze tijden van dikwijls te snel en hard oordelen. Onze sociale media staan er wat te vol van. Bedachtzaamheid remt ons af in onze haast om te oordelen. Mildheid vijlt dan weer de al te scherpe kantjes van het oordeel. Bedachtzame mildheid is een levenshouding waarbij je de tijd neemt om een mens, een uitspraak of een situatie te bekijken, de kans geeft aan verschillende perspectieven die de reflectie verrijken, wat alleen maar meer wijze weloverwogen oordelen kan bevorderen. Bedachtzame mildheid ziet en selecteert, waardoor niet zelden de boodschap zich aandient om niet de te oordelen. Wat zou mijn oordeel kunnen bijdragen, wie wordt er beter van mijn oordeel? In een omgeving waar de wederzijdse afhankelijkheid groot is en gezonde competitie en constructieve samenwerking gewenst zijn kan denken en handelen vanuit bedachtzame mildheid een mooie bijdrage leveren. Wij leren van veel deelnemers aan onze leiderschapsprogramma’s en coachings dat volgende vragen je kunnen helpen om ‘bedachtzame mildheid’ aan de dag te leggen. -wat als ik anders naar deze omstandigheden, situatie of gebeurtenis kan kijken? -welk ander geloof, overtuiging of bril kan ik opzetten als ik hiernaar kijk? -welke gedachten roept dat misschien op over de situatie, de ander, zijn of haar intenties? -welke emoties en gevoelens roept dat op? -hoe zou ik dan handelen?

Het 21e stukje gaat over ‘’niemand zei dat het gemakkelijk zou zijn : positieve hybris” “Goede mensen doen wat zij beschouwen als rechtschapen, zelfs als het betekent dat ze hard moeten werken. Ze doen het werk zelfs als ze er letsel door oplopen, ze doen het zelfs als het gevaarlijk is. Ook nu weer doen ze niet wat ze verachtelijk vinden, zelfs als dat rijkdom, plezier of macht oplevert. Niets kan hen ervan weerhouden om te doen wat eerbaar is, en niets kan hen ertoe verleiden om iets verachtelijks te doen. “ -Seneca, Epistulae morales (Moral Letters), 76.18 Als het goede doen gemakkelijk was, zou iedereen het doen. (En als slechte dingen doen niet zo verleidelijk of aantrekkelijk zou zijn zou niemand het doen). Het goede of het juiste doen is niet altijd even gemakkelijk uit te maken. Soms zijn er meerdere doelen en waarden tegelijk in het geding en lijk je voor dilemma’s te staan. Ethische dilemma’s staan bekend als misschien de moeilijkste op te lossen of te beslissen. Het lijkt wel eens op een gordiaanse knoop. Hierbij kan ook een afweging van het grotere doel, de langere termijn tegenover het kleinere doel en korte termijn staan. Het vraagt dikwijls moed om deze keuzes te maken. De moed om kritisch te zijn en af te wegen, de moed om desnoods alleen te staan. De moed om anders te denken, andere mogelijkheden te zien. We hebben nood aan dwarsdenkers die onafhankelijk en autonoom durven denken en handelen. Dit is voor velen geen comfortabele positie. Maar in tijden van belangrijke veranderingen, misschien zelfs paradigmatische veranderingen wel erg nodig. Het durven tarten van de bestaande ordeningen in woord en daad. Gerben Bakker spreekt in zijn recent boek ‘Dansen met de hydra. Gevaren van onze veiligheidsbegeerte’ over positieve hybris. Het verkennen van mogelijkheden die (op het eerste zicht) absoluut voorbij het realiseerbare liggen. Denken verbeelden. Dit vraagt moed om te riskeren los te laten, te aanvaarden wat niet onder controle is of misschien te krijgen is. Wendbaar handelen betekent niet alleen aangepast flexibel reageren maar ook niet nodeloos onder controle proberen te krijgen wat buiten onze controle ligt. En ook leren loslaten. Onze controledrift onder controle krijgen of leren beheersen, mooie paradox. Gerben Bakker, die zich sterk door Ahrendt laat inspireren, stelt dat de moeilijkste opgave die van aanvaarding is. Hij spreekt over aanvaarding omdat het voor een inspanning staat om jezelf ergens op een bewuste, begrijpende manier mee te verzoenen, anders dan acceptatie dat eerder doet denken aan een tijdelijke berusting die ontstaat omdat nu even iets niet opgelost kan worden. De moed tot aanvaarding is moeilijk op te brengen, het vergt een innerlijke opstand van de wil tegen de wens van het oplossen. Die spreekt voor niemand vanzelf, want de zich beschermende kant van de menselijke conditie verzet zich tegen de toekomst scheppende kant die de onzekerheid voor lief neemt. (p. 207) Het denken van Gerben Bakker lijkt sterk op onze eigen visie op risico en het ongekende, het onvoorspelbare en onzekere. Wij pleiten er ook voor om een verschuiving tot stand te brengen waarbij we meer de positieve kant van mogelijkheden die risico biedt zien en wat minder de negatieve kant van bedreigingen en gevaar. Dat betekent ook onze controledrift en idee van maakbaarheid, zekerheid en veiligheid overstijgen.

“Er zijn mensen die onze bezigheden in de weg kunnen staan, maar ze kunnen onze intenties en handelingen nooit belemmeren, want deze hebben de macht om voorwaardelijk te zijn en kunnen zich aanpassen. Want de geest is in staat alles wat hem in de weg staat om te zetten en geschikt te maken voor de eigen vooruitgang. Hij kan nadeel in voordeel doen veranderen en de obstakels op zijn weg tot wegwijzers maken.” -Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 5.20 Als je doelen hebt of iets nastreeft, kunnen en zullen er beperkingen en obstakels op je weg komen, mensen of zaken die niet meewerken zoals je had verwacht. Ze kunnen bemoeilijken of onmogelijk maken wat je gepland had. Ze kunnen je hinderen om je doel en het gewenste resultaat te bereiken. Maar wat je in de weg staat zou wel eens de weg kunnen worden. Marcus Aurelius zegt het mooi : “de belemmering om actie te ondernemen, bevordert de actie. Wat in de weg staat wordt de weg.” Voor mij betekent dit niet dat er op je pad komt wat je nodig hebt. Dat er zoiets is als je lotsbestemming. Dat klinkt mij veel te deterministisch en is voor mij fundamenteel een ontkenning van onze vrijheid en verantwoordelijkheid. Wat er gebeurt kies je niet altijd, het kan je overkomen. Je kan geluk hebben, je kan pech hebben, het noodlot kan je overvallen. Wat je ermee doet kan je wel zelf kiezen. Je kan ervan leren. Je kan de obstakels op hun kop zetten. Je handelt op zo’n manier dat er altijd een uitweg of een alternatieve route of mogelijkheid is om te komen waar je wilt. Dus je rekent altijd op tegenslagen of problemen en je weet dat ze nooit blijvend zijn. Je zorgt ervoor dat datgene wat je belemmert je sterker maakt. (Ryan Holiday, Het obstakel wordt de weg, p.10) Dit is niet bedoeld om mensen te culpabiliseren. Sommige obstakels, gebeurtenissen kunnen zo zwaar zijn om dragen, emotioneel zo’n zware lading hebben dat ze quasi niet of pas na enige tijd hun plaats kunnen krijgen. Het kan tijd, ruimte en inspanning vragen om sommige gebeurtenissen hun plaats te geven en je (veer)kracht terug te vinden of te versterken. Mild zijn voor jezelf kan dan helpen. Hulp en ondersteuning van je omgeving eveneens. Je kan ook zelf hulp en ondersteuning vragen. Sommigen groeien ook op in een omgeving met minder kansen en mogelijkheden, en meer beperkingen en obstakels. Daar ben jezelf niet verantwoordelijk voor. Dat gebeurt. Aurelius’ methode om obstakels op hun kop te zetten kan je van nut zijn : Allereerst : helder zien Daarnaast : op de juiste manier handelen En tot slot : de wereld verdragen en aanvaarden zoals hij is Een van mijn coachees vindt het een obstakel om 2 maanden zonder werk te moeten overbruggen, omwille van de onzekerheid die het meebrengt en het financiële aspect. Een andere manier om ernaar te kijken is dat die 2 maanden een geweldige oefening zijn in het omgaan met onzekerheid. Je kan van leren en er beter in worden. De 2 maanden kunnen ook dienen om een aantal activiteiten te doen die je allang zou willen doen maar niet toe komt. Enz. Hoe pas jij je aan aan beperkingen en obstakels? Kan je je een situatie voorstellen die je als negatief ervaren hebt en je afvragen of je er niet één of ander voordeel uit had kunnen halen? Of je er wendbaarder mee had kunnen omgaan? Of je er sterker van kan worden? Eén van de boeken van Ryan Holiday (inspirator voor mijn wekelijkse stoïcijn) die je bij deze oefening of op je vakantie kan begeleiden is ‘Het obstakel is de weg. Klassieke principes om van tegenslagen kansen te maken.’

Hecato zegt : ‘Stop met hopen en je zult niet langer bang zijn’.(…) De belangrijkste oorzaak van beide kwaden is dat in plaats van ons aan te passen aan de huidige omstandigheden, we veel te ver vooruitdenken. - Seneca, Epistulae morales, 5.7b-8 Hoop is geen strategie zei één van onze klanten recent nog. Een definitie van waanzin is dat je hetzelfde blijft doen of opnieuw probeert en dan verwacht dat het resultaat anders zal zijn. Hopen dat het resultaat anders zal zijn zonder je patroon van (re)ageren, voelen en denken te veranderen is inderdaad geen strategie. Dat is hopen tegen beter weten in. Hoop is niet voldoende! Het kan wel een krachtbron zijn om actie te ondernemen en verandering in beweging te zetten. Perspectief ontwikkelen kan hoopgevend zijn, enthousiasme en energie opwekken voor volgehouden actie. Het komt erop aan de realiteit te zien zoals ze is en jezelf geen verhaaltjes te vertellen. Daarnaast een gedurfde visie ontwikkelen die een hoopvol perspectief kan opleveren. Dit creatieve spanningsveld tussen realiteit en visie kan ons vooruit stuwen. We hebben dan de moed nodig om de realiteit in de ogen te kijken en een ambitieuze visie te ontwikkelen. De moed om doordacht en doorvoeld te beslissen en actie te ondernemen. Wij laten ons hierbij graag inspireren door een eenvoudig maar geen simpel leiderschapsmodel van Peter Koestenbaum. Leiderschap opereert volgens Koestenbaum in vier dimensies : Visie : de visionaire leider denkt groot, denkt nieuw, denkt vooruit. Hij of zijn is in staat in contact met de diepere structuur van het menselijk bewustzijn en creatief potentieel.. Realiteit : de realistisch leider volgt het motto : zie de realiteit zoals die is, niet zoals je wilt dat die is. En vooral zie jezelf zoals je bent en handelt, zonder illusies.. Ethiek : ethiek verwijst naar de fundamentele menselijk waarden van integriteit, liefde en betekenis. Deze dimensie vertegenwoordigt een hoger niveau van ontwikkeling, niet gereageerd door angst of hoop, maar door principe.. Moed : moed is het vermogen om te dingen te laten gebeuren. Moed omvat zowel belangenbehartiging als persoonlijke verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid.. Wij gebruiken deze ruit met 4 dimensies als de kern van ons zomer leiderschapsprogramma ‘Zin-vol en veerkrachtig leiderschap’. (open programma volzet, kan ook in huis) Hoe moedig ben jij? Heb jij de moed om de realiteit te zien zoals ze is, een gedurfde visie na te streven, voor je waarden en normen te staan en actie te ondernemen?

Je kunt niet in militaire dienst? Richt je dan op een bestuursfunctie. Moet je werken in het bedrijfsleven? Word woordvoerder. Heb je een spreekverbod? Steun dan burgers met hulp in stilte. Is het gevaarlijk je zelfs maar te vertonen op het Forum? Neem bij mensen binnenshuis, bij voorstellingen en etentjes, de rol op je van goede kameraad, trouwe vriend en bescheiden tafelgenoot. Ben je de taken van een burger kwijt? Vervul dan die van een mens. - Seneca, innerlijke rust, 4,3 Er valt altijd iets zin-vols te doen en bij te dragen. Als we het één niet kunnen doen dan kunnen we misschien het andere doen. Als het één onmogelijk is, is er misschien een andere optie of mogelijkheid. Veerkracht betekent vastberaden naar mogelijkheden blijven zoeken en naar oplossingen kijken, ook als er heel wat hindernissen en tegenslagen zijn. Veerkracht ondersteunt zo wendbaarheid en fungeert als hulpbron. Wij spreken graag over positieve flexibiliteit. Het oog gericht houden op het doel en wendbaar inspelen op de beperkingen en mogelijkheden die zich voordoen. Daarbij risico’s nemen, slim experimenteren en opties uitproberen. Durven beslissen en actie ondernemen. In actie vinden we perspectief. Het gaat om doordachte en doorvoelde actie. Geen actie van een kieken zonder kop. Geen vlucht in de actie die te dikwijls door ongepaste angst of verlangen wordt gedreven en de illusie geeft dat we er iets aan doen. Wel weloverwogen, doordachte en doorvoelde actie met het oog op het doel. Door actie kunnen we ons doel bereiken of we leren uit de ervaring. Positieve flexibiliteit bouwt op een ‘growth mindset’. Het onderzoek en boek ‘Mindset. The new psychology of success’ van Carol S. Dweck is een must read voor diegenen die willen leren hoe ze hun potentieel kunnen vervullen. Stel jezelf de vraag in welke mate jij vanuit een growth mindset handelt en bij anderen stimuleert.

Steeds verbaas ik me erover dat, hoewel mensen vooral zichzelf liefhebben, zij meer waarde hechten aan wat anderen van hen denken dan wat ze zelf vinden (…) Hieruit blijkt dat wij wat anderen van ons vinden hoger aanslaan dan ons eigen inzicht. - Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 12-4 We controleren niet wat andere mensen denken en al helemaal niet wat ze over ons denken. Perceptie is natuurlijk realiteit, maar perceptie is niet noodzakelijk de waarheid. Ons overgeven aan de genade en de mening van anderen en proberen goedkeuring te krijgen van anderen is een gevaarlijke onderneming. Werken aan en een bescheiden zelfvertrouwen ontwikkelen kan je helpen om je niet afhankelijk te maken van de erkenning van anderen. Dat neemt niet weg dat je best openstaat voor de feedback van anderen en kan rekening houden met de impact die je gedrag op anderen en hun perceptie heeft. Onderzoek op een oprechte wijze wat je zelf echt wil, wat echt zin-vol en belang-rijk voor je is. En handel daarnaar en sta hiervoor. ‘Be your own (wo)men’. Stel jezelf 4 vragen : -Wat is mijn (of ons) doel? Welke zinvolle en meesterschapsdoelen sturen mij? -Hoe zorg ik ervoor dat mijn waarden en normen mijn gedrag en acties echt sturen bij het nastreven van dat doel? -Wat is het doel van anderen? Hoe ervaren zij en wat denken, voelen zij over de situatie? Hoe kan ik mijn doel en dat van anderen met elkaar verbinden? -Hoe pas ik mij wendbaar aan aan veranderende omstandigheden en risico’s om mijn doel (en dat van anderen) te bereiken? Hoe blijf is op een positieve wijze openstaan voor de omgeving? Als ik vanuit deze vragen en positieve instelling kijk en handel is de kans groot dat ik een positieve impact op anderen en de situatie heb. Een interessant boek dat je hierbij kan inspireren is ‘Lift. Hoe je zelf elke situatie positief kan beïnvloeden’ van Ryan W. Quinn en Robert E. Quinn.

Wie van roem houdt, denkt dat zijn welzijn afhankelijk is van wat anderen doen. Wie van plezier houdt denkt afhankelijk te zijn van zijn eigen gevoelens. Maar hij die zijn geest beheerst, weet dat zijn welzijn afhankelijk is van wat hij zelf in praktijk brengt. Wie wil je behagen, wat wil je bereiken en met welke middelen? Denk hierover na. Hoe snel zal de tijd alles aan het oog onttrekken en met hoeveel dingen heeft hij dat al niet gedaan? - Marcus Aurelius, Overpeinzingen, (Discourses), 6/51, 59 In de 16e stoïcijn hebben we het over onze afhankelijkheid van doelen bereiken. Een samenleving die gekenmerkt wordt door hoge welvaart en al veel lijkt te hebben blijkt alsmaar meer nood te hebben aan zekerheid en maakbaarheid. Hoe meer we hebben, hoe meer we lijken te verkrampen en vrezen te verliezen wat we hebben. Maakbaarheid (mate waarin iets gerealiseerd kan worden) en zekerheid (het uitgesloten zijn van andere mogelijkheden) houden verband met de mate waarin we doelen bereiken en er controle over hebben. We blijken het meer en meer moeilijk te hebben met het ‘niet-maakbare’ en het ‘onzekere’. Onze verwachtingen zouden wel eens misplaatst kunnen zijn. We houden er niet van afhankelijk te zijn, afhankelijk te zijn in de mate dat we iets kunnen realiseren, afhankelijk te zijn van datgene wat we niet controleren. (de situatie, de ander). We raken ontmoedigd, gefrustreerd, boos of woedend als we niet bereiken wat we willen of we vinden dat anderen ons daar niet bij helpen of dat in de weg staan. De manier waarop velen onder ons met Covid omgaan is hiervan een mooie illustratie. We hebben het zeer moeilijk met gebeurtenissen van buitenaf die ons geluk verstoren. We kunnen niet overweg met toeval, pech en het lot. Het frustreert onze wens en nood aan maakbaarheid en zekerheid. We zoeken dan graag en ijverig schuldigen. Iemand moet toch verantwoordelijk zijn of gesteld kunnen worden. Iemand moet als oorzaak van wat er allemaal fout loopt aangeduid worden. We willen een zin-vol (?) verhaal, verklaring die oorzaak en gevolg verbindt met elkaar. Dit alles neemt niet weg natuurlijk dat we moeten zien en onderzoeken wat beter kan en had gekund en eruit leren. Meer nog zouden we best leren ons geluk en welzijn niet te laten afhangen van het absoluut behalen van doelen. Onze ambitie moet niet het winnen en succes op zich zijn maar wel alles geven om het spel te winnen. Geniet van het proces, meer nog dan van het resultaat. Onderweg zijn is minstens even belangrijk als aankomen. Het resultaat heb je immers niet altijd onder controle. Waardeer en maak gebruik van wat je al hebt en laat je handelingen leiden door die houding. Opdracht : Stel jezelf de eerlijke vraag hoe jij omgaat met het al dan niet bereiken van doelen en verwachtingen. Welke impact heeft het op je gedachten, gevoelens en gemoedstoestand en je reacties? En dus op die van anderen?

Het leiden van mensen en organisaties betekent in de praktijk het voortdurend maken van keuzes, nemen van risico's en opnemen van verantwoordelijkheid. Dit programma is gericht op het ontwikkelen van een leiderschap dat zin geeft en veerkracht biedt voor wie bewust die rol als leider wilt opnemen op een duurzame manier. Zinvol en veerkrachtig leiderschap is bedoeld voor bedrijfsleiders, managers of ervaren leidinggevenden die de zin, effectiviteit en duurzaamheid van hun leiderschap willen versterken, ongeacht de organisatie of sector. Tijdens deze driedaagse ga je met jezelf aan de slag op vlak van missie, visie en veerkracht. Verder komen ook aan bod, steeds in relatie tot jouw veerkrachtig leiderschap: risico en moed in je leven en organisatie. zelfzorg. moed en daadkracht. verbinding maken met jezelf en anderen. persoonlijke waarden en missie. kiezen in bewustzijn. Doelen die echt belangrijk en de moeite waard zijn. 'Tijdens dit diepgaand 3-daagse programma ervaar, beleef en reflecteer je over de positieve impact van zingeving en veerkracht op jezelf als leider' Inschrijvingen & prijzen (Excl. BTW): 3-daags programma, met verblijf: €1.750 (tot 30% subsidie via KMO-portefeuille mogelijk) Het aantal deelnemers wordt beperkt tot 12 inschrijving & informatie: info@flyconsult.eu Frank Philippaerts & Leon Vliegen staan garant voor een kwalitatief en en effectief programma vanuit hun uitgebreide kennis over en ervaring in leiderschapstraining.

Elke gewoonte en vaardigheid wordt bevestigd en groeit door handelingen die ermee overeenkomen. Denk aan wandelen door te wandelen, rennen door te rennen…Dus als je iets wilt doen, maak er dan een gewoonte van. Als je dat niet wilt doen, dan doe je het niet, maar maak dan een gewoonte van iets anders. Hetzelfde principe is in onze gemoedstoestand aan het werk. Als je boos wordt, ervaar je niet alleen dat kwaad, maar je versterkt ook een slechte gewoonte en gooit olie op het vuur. - Epictetus, Dissertationes, (Discourses), 2.18.1-5 In de 15e stoïcijn hebben we het over gewoonten, patronen en verandering. Als je iets wil veranderen of verbeteren, maak er dan een gewoonte van. ‘Zoals Aristoteles stelde : ‘we zijn wat we herhaaldelijk doen’. Trotseer het ongemak van het aanleren van een nieuwe gedrag of vaardigheid en probeer het tot het een gewoonte wordt. Een nieuwe gewoonte en patroon (van denken, voelen en doen) maakt dat je een tijdje bewust onbekwaam bent of voelt en oefent om bewust bekwaam te worden. Dat is de moeilijke en ongemakkelijke fase. Als je blijft volhouden, echt wil en doorzet ontstaat een nieuwe gewoonte en kan je na een tijdje het nieuwe gedrag en vaardigheid onbewust bekwaam inzetten. Het nieuwe gedrag en vaardigheid raakt geautomatiseerd. Oefen, oefen, oefen - .... dus met de discipline van een (top)sporter tot je er een meester in wordt, zoals Bart Swings, onze medaillewinnaar in het schaatsen. En geniet ervan om je meesterschap te ontwikkelen. Ook als de medaille niet volgt. Het aanleren van een nieuwe gewoonte is één ding. Som veronderstelt dat dat je een oude gewoonte en patroon afleert. En afleren is de moeilijkste vorm van leren. Zeker als het gaat om een gewoonte en patroon die ons succes hebben gebracht. Maar ‘what got you here won’t get you there’ schreef topcoach Marshall Goldsmith in zijn gelijknamig boek. De gewoonten en patronen die je succes hebben gebracht zijn misschien niet degenen die je succes in de toekomst zullen brengen. Misschien is het succes er ook gekomen ondanks en niet dankzij bepaalde gewoonten. Soms verwisselen we oorzaak en correlatie, een interessante vorm van bias. Marshall spreekt over 4 overtuigingen en illusies die ons kunnen sturen : -I have succeeded : succesvolle mensen kunnen overtuigd zijn dat ze de vaardigheden en het talent hebben om succes te boeken en blijven boeken. Dit is op zich een helpende overtuiging, maar kan tevens je valkuil worden. -I can succeed : ik ben overtuigd en heb het vertrouwen dat ik succesvol zal blijven. Door mijn gedrag, vaardigheid en talent heb ik succes en zal ik succes blijven hebben. Helpende mindset maar let op voor de valkuil. -I will succeed : ik heb de motivatie om succes te blijven hebben. Ik had succes in het verleden, ik heb nu succes en ik zal succes blijven hebben. Opnieuw een helpende overtuiging en een valkuil als dit tot over-engagement leidt en je alle opportuniteiten najaagt. -I choose to succeed : ik kies ervoor om succesvol te zijn en blijven. Ik heb een hoge nood aan zelf-determinatie of bepaling en kies zelf. In de praktijk blijkt deze sterkte wel eens een hinderpaal te zijn bij het kiezen voor een verandering in gedrag. De ‘succes-bias’, ‘overmatig vertrouwen bias’ of ‘overmoed bias’ kan leiders wel eens parten spelen. Bewust, doordacht en doorvoeld naar de realiteit en jezelf blijven kijken, geen illusies hebben over de realiteit en jezelf blijft goed advies. Eerlijk in de spiegel kijken en echte oprechte feedback kunnen je helpen uit de boven vernoemde valkuilen te blijven. Succes gewenst.

Degenen die de kale theorieën krijgen voorgeschoteld, willen ze meteen uitspugen, net als een maag die van streek is het voedsel eruit gooit. Verteer eerst je theorIeën, dan spuug je ze niet uit. Anders zijn ze rauw, bedorven en niet voedzaam. Nadat je ze verteerd hebt, toon ons de veranderingen in je weloverwogen keuzes, net als de schouders van een turner een afspiegeling zijn van zijn voeding en training, en zoals het ambacht van de ambachtsman laat zien wat hij heeft geleerd. Epictetus, Dissertationes, (Discourses), 3.21.1-3 In de 13e stoïcijn hadden we het over een ideale gesprekssituatie waarin we een oprecht, open en machtsvrij gesprek of dialoog voeren. In zo’n gesprek maken we 4 geldigheidsaanspraken. -linguistische : wat ik zeg en uitdruk is begrijpelijk voor anderen -inhoudelijke waarheid : de feiten en gegevens waarnaar ik verwijs, zijn betrouwbaar voor zover mogelijk, wat ik zeg is feitelijk juist -morele waarheid : correctheid en de integriteit, dat wil zeggen, de pretentie van eerlijkheid en eerlijk gedrag in intersubjectieve relaties, wat ik zeg is moreel juist -oprechtheid : wat ik zeg en uitdruk is transparant en komt overeen met mijn innerlijke staat van zijn, mijn intentie zonder te doen alsof, hypocrisie of een verborgen agenda Uit onze ervaring met begeleiding van directieteams, leiderschapsprogramma’s en coachings leren we dat in veel gesprekken, discussies en meetings waar beslissingen dienen te worden genomen of afspraken gemaakt deze verschillende lagen door elkaar lopen. Op elk van die niveaus kunnen er mis-verstanden ontstaan. Aandachtig luisteren, je verzekeren dat je elkaar goed begrepen hebt, en het open en eerlijk uitwisselen van gedachten, argumenten en achterliggende gegevens en evidentie vormen noodzakelijke voorwaarden om goede besluiten te nemen. Op een vaardige en productieve manier je eigen visie, mening of standpunt bepleiten is een kunst. Een minstens even grote kunst is op een open minded wijze de visie, mening of standpunt van de andere, de gesprekspartner of andere teamleden onderzoeken en exploreren. Het is een kunst die je kan oefenen. Zoals in alles wordt je een meester door veel te oefenen en te blijven verbeteren. Aan de basis ligt een fundamentele basishouding en bereidheid om van gedachten en mening te wisselen en veranderen. De attitude van iemand die wil (bij)leren. Deze fundamentele basishouding uit zich nog het sterkst in een oprechte nieuwsgierigheid, het echt willen begrijpen van de visie, mening, emoties en gedachten van de ander. En je echt openstellen voor de argumenten en geldigheidsaanspraken van de ander. Dat gaat het best wanneer je : -je eigen assumpties, aannames, bias of bril waarmee je naar de wereld kijkt kan opschorten, in vraag stellen -je je eigen denk-en redeneerproces, je data, je zorgen en doelstelling kan blootstellen aan bevraging -je eventuele twijfels over je data of conclusies kan delen -je observaties deelt, eerder dan je beoordeling -je met concrete voorbeelden illustreert -je de argumenten van anderen open onderzoekt - open vragen stelt -focus je vragen op leren in plaats van je gelijk of het ongelijk van de ander te bewijzen - je je bewust bent van emoties die je mogelijk in de weg staan om echt, onbevooroordeeld te kunnen luisteren naar de ander: tel tot 10 wanneer je merkt dat je misschien nog overmand bent door je emoties -luister, luister, luister Oefen, oefen, oefen.

Voor doelstellingen hebben we het vaak over SMART waarbij het belangrijk is om bij de formulering ervan Specific, Measurable, Ambitious, Realistic en Time bound te zijn. Met het inzicht dat het waarom en “the purpose” belangrijker wordt om mensen te mobiliseren is het interessant om een letter toe te voegen aan SMART met name de “i”. De “i” staat voor Inspiring of inspirerend en maakt het verschil in de beslissing van de medewerker om er helemaal voor te gaan of om er iets minder energie in te steken. Onlangs had ik tijdens een leiderschapstraject bij een in-company training een groep die de geformuleerde doelstellingen aan een kort onderzoek onderwierp en tot de vaststelling kwam dat de dimensie Inspiring niet altijd even goed aan zijn trekken komt. De volgende stap was om na te denken hoe de doelstellingen op een meer uitnodigende en inspirerende manier konden geformuleerd worden. En na enige discussie hierover kwamen we tot doelstellingen die medewerkers meer konden aanspreken. De SMARTi aanpak heeft duidelijk een meerwaarde zowel voor het team, de organisatie als voor de leider. Scherp geformuleerde doelstellingen met de uitnodiging om er ook hart en ziel in te leggen krijgen plots veel meer aandacht en engagement van medewerkers. Er is minder nodig om ze onder de aandacht te houden. In deze tijden waar we de zin zoeken van de dingen die we doen is het zelfs te overwegen om de inspiratie wat meer aandacht te geven dan de andere letters van SMARTi. Het is meer en meer vanzelfsprekend om het waarom (the purpose) dat we uitwerken op strategisch niveau eveneens te vertalen in de doelstellingen voor de organisatie en de medewerkers. Vanuit Fly denken we graag mee om dit vorm te geven zodat de krachten van teams en medewerkers optimaal tot bloei kunnen komen!

Als iemand mij kan aantonen en mij ervan kan overtuigen dat ik een fout heb gemaakt, zal ik hem dankbaar zijn en de fout verbeteren. Want ik zoek de waarheid, die nog nooit iemand heeft geschaad. Maar wie volhardt in zijn fouten en onwetendheid, wordt wel geschaad. - Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 6.21 Het mis hebben of niet juist hebben is een mogelijkheid om bij te leren. Geweldig toch. In plaats van betweter of zeker-weter kan je beter een beter-weter zijn. Iemand die gezonde twijfel aan de dag legt en zijn weten en kennis aan kritische reflectie onderwerpt. Dit kan je doen door autonoom aan kritische zelfreflectie te doen of een open dialoog waarin je je weten vrij-willig in interactie en communicatie met anderen aan kritische reflectie onderwerpt. Het overleg met anderen tegenover de feilbaarheid van ons individuele oordeel, is de meest betrouwbare bron die we hebben in ons streven naar een beslissing die in ieder geval een zo goed mogelijke is en zo min mogelijk nadelig. In plaats van een knower en judger neem je de houding van een learner in. Zo kan je je weten en kennis laten groeien en groeien als een leider. Zo kan je je wendbaarheid vergroten en alleen of samen goede en gedragen besluiten nemen. Leren comfortabel zijn met niet-weten of beperkt weten is in tijden van turbulentie, grotere onvoorspelbaarheid en onzekerheid een troef. Het kan interessant zijn voor jezelf om eens kritisch en eerlijk te bevragen wat het voor jou gemakkelijk(er) of moeilijk(er) maak om het mis te hebben. -wat roept het bij jou aan gedachten, gevoelens en reacties op wanneer je het mis hebt? -wat roept het bij jou op als iemand anders je erop wijst of aantoont dat je het mis hebt? -wat roept het bij jou op als je in groep of team in het ongelijk gesteld wordt? … Maar wat is mis of juist? Wat is objectief, de waarheid, de realiteit? Voor het antwoord op die vragen doen we graag beroep op het indrukwekkende denken van een monument, Jürgen Habermas, Duits filosoof, socioloog en interdisciplinair denker met een grote impact op de Europese filosofie en stromingen. We maken gebruik van het inleidend boek ‘Het streven naar democratie’ dat Maria José Guerra Palmero schreef over Habermas. In zijn denken over de samenleving en de deliberatieve democratie reikt hij ideeën aan die ook zeer bruikbaar zijn op het niveau van een organisatie en een goed gesprek, discussie, debat en dialoog. In een ideale gesprekssituatie waarin we een oprecht, open en machtsvrij gesprek of dialoog voren maken we 4 geldigheidsaanspraken. -linguistische : wat ik zeg en uitdruk is begrijpelijk voor anderen -inhoudelijke waarheid : de feiten en gegevens waarnaar ik verwijs, zijn betrouwbaar voor zover mogelijk, wat ik zeg is feitelijk juist -morele waarheid : correctheid en de integriteit, dat wil zeggen, de pretentie van eerlijkheid en eerlijk gedrag in intersubjectieve relaties, wat ik zeg is moreel juist -oprechtheid : wat ik zeg en uitdruk is transparant en komt overeen met mijn innerlijke staat van zijn, mijn intentie zonder te doen alsof, hypocrisie of een verborgen agenda Van gedachten wisselen kan tot gevolg hebben dat je van gedachten wisselt. Hoe zit dat bij jou?

Als je eventjes je aandacht laat verslappen, denk dan niet dat je er weer controle over krijgt wanneer je maar wilt. Bedenk dat door de fout van vandaag alles wat erop volgt als vanzelf slechter is.. Is het mogelijk om nooit fouten te maken? Uiteraard niet, maar het is mogelijk om iemand te zijn die altijd zijn uiterste best doet om fouten te voorkomen. Want we moeten tevreden zijn met ontkomen aan een paar fouten door onze aandacht nooit te laten verslappen. - Epictetus, Dissertationes (Discourses), 4.12.1;1 Wanneer neem je echt tijd om je te verdiepen en volle, on-verdeelde aandacht te geven aan iets of iemand? Wie en wat, welke keuze of beslissing vraagt om je volle en kwaliteitsvolle aandacht? In welke situaties maak je best bewuste keuzes en beslissingen? Wanneer zijn het risico en de mogelijke impact en consequenties van je keuze groot genoeg om er bewust aandacht aan te geven? Je aandacht, kwaliteitsvolle aandacht en bewustzijn is een van je belangrijkste hulpbronnen. Bovendien is kwaliteitsvolle aandacht voor iets of iemand het mooiste geschenk dat je kan geven. In de woorden van Simone Weil: “Attention is the rarest and purest form of generosity.” Vrije wil, vrij kiezen betekent in eerste instantie bewust aandacht geven aan iets of iemand. Aandacht geven vraagt een bewuste keuze om hier en nu aandacht te geven, je energie (als je die voldoende hebt) te richten op iets of iemand. Het verleden en je eventuele zorgen, spijt… even te laten voor wat het is. De toekomst en zijn mogelijke kansen en bedreigingen, verlangen en angst even te laten voor wat het is. Verleden en toekomst even loslaten, pauzeren en vertragen om je aandacht bewust te kunnen afstemmen op het hier en nu. Denken en doen even laten. Echte aandacht geven om te kunnen : -zuiver waarnemen -helder denken -echt voelen -doordacht en doorvoeld beslissen -zorgvuldig doen en handelen Aandacht geven aan elke mentale stap die je zet en de uitvoering van de actie. Vrije wil, vrij kiezen en beslissen is aangewezen bij belang-rijke beslissingen die risico inhouden en belangrijke impact kunnen hebben en wanneer je bepaalde gedragspatronen en patronen in je denken, voelen en doen wil doorbreken. Er bestaat een levendige discussie over de mate dat de mens vrije wil en keuzevrijheid heeft. Ikzelf ga ervan uit en ben ervan overtuigd dat de vrije wil een behoorlijke rol speelt. Maar het is steeds goed om andere standpunten en meningen te (ver)kennen. Twee boeiende boeken die een verschillende positie innemen zijn : ‘Vrije wil is geen illusie. Hoe de hersenen ons vrijheid verschaffen?’, van Herman Kolk. Een andere positie wordt ingenomen in ‘Het slimme onbewuste. Denken met gevoel’, van Ad Dijksterhuis. Als je echt een dikke kanjer wil dan kan je ‘Behave. The biology of humans at our best and worst’ van Robert Sapolsky lezen. Hij is Prof. aan de Stanford University, waar hij lesgeeft in biologie, neurologie en neurochirurgie. Hoe vrij denk jij te zijn en te kiezen en beslissen?

Let goed op wat er in een gesprek wordt gezegd en wat er tijdens een handeling gebeurt. Kijk in het laatste geval direct naar de bedoeling erachter en zorg er in het eerste geval voor dat je begrijpt wat er wordt bedoeld. -Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 7.4 Niets zo moeilijk en delicaat als het lezen en interpreteren van iemands bedoeling of intentie. Het enige dat we wel kunnen waarnemen is het gedrag van iemand anders. Het begint met (leren) een gebeurtenis zo zuiver mogelijk te waarnemen. Wat neem je waar (met al je zintuigen)? Wat geloof je hierover en hoe filtert en vervormt je geloof (overtuiging, mening….) en (voor)oordeel je waarneming en zeker je interpretatie. Welke gedachten roept je waarneming dan op? Welke gevoelens roept je waarneming en gedachten op? Welk gedrag en actie stel je dan, al dan niet (quasi)automatisch. Welk patroon (Gedachten, gevoelens en gedrag) (h)erken je misschien? Welk gevolg (perceptie, effect en resultaat) heeft je gedrag? En wat als je waarneming en interpretatie nu eens niet juist zijn, niet met de realiteit overeenkomen of de intentie van de andere verkeerd inschatten? Welk risico loop je dan? Het kan een interessante oefening zijn om voor jezelf een gebeurtenis die niet gelopen is zoals gewenst eens opnieuw onder de loep neemt. Wat als ik de gebeurtenis anders waargenomen had? Wat als ik mijn geloof en overtuiging even had kunnen opschorten of in vraag stellen? Welke andere interpretatie en gedachten zou ik dan gehad hebben? Welke andere gevoelens zou dit opgeroepen hebben? Welk ander gedrag zou ik dan gesteld hebben? Wat zou het gevolg dan geweest zijn? Dit 6G schema is een uitstekend middel om je eigen denkproces kritisch tegen het licht te houden. Het is een uitstekende oefening in zelfreflectie. Een dagboek bijhouden met dergelijke zelfreflecties kan je helpen leren om aangepaster om te gaan met je omgeving, situaties en gebeurtenissen. Het kan je ook helpen om in de situatie, tijdens de gebeurtenis je zelf te observeren en bewuster te kiezen en beslissen wat je denkt, voelt en doet. Het laat je toe om meer en meer ‘onverstoorbaar wendbaar’ te zijn en handelen. Een handig hulpmiddel hierbij vind je op YouTube : ‘Rethinking thinking’ van Trevor Maber, een didactische mooie introductie van de ‘ladder van gevolgtrekking’.

Een gedachte die je dikwijls koestert zal je manier van denken beïnvloeden, want de ziel wordt gekleurd door jouw denkbeelden. -Marcus Aurelius, Overpeinzingen, 5.16 Als je een gedachte maar voldoende herhaalt of sterk genoeg gelooft wordt het een overtuiging die ‘de’ waarheid lijkt te zijn. Het risico bestaat dat je je niet meer openstelt voor een andere gedachte, overtuiging of waarheid. Ze gaan dan functioneren als een filter waarmee je naar de werkelijkheid kijkt. Je ziet maar wat je filter toelaat om te zien. Bovendien kan ‘confirmation-bias’ ertoe bijdragen dat we vooral die zaken zien en ervaren die onze gedachten en overtuigingen bevestigen, en niet die zaken die ze tegenspreken. Je gedachten en overtuigingen (op zijn minst tijdelijk) opschorten kan een manier zijn om je open te stellen voor een andere interpretatie en waarheid. Echte en oprechte nieuwsgierigheid veronderstelt dat je je gedachten, overtuigingen en waarheden kan loslaten en onderzoeken. Zoals een (goede) wetenschapper hypotheses test. Je assumpties en veronderstellingen in vraag stellen en checken is één van de belangrijkste adviezen die we coachees en deelnemers aan onze leiderschapsprogramma’s meegeven. Ze kunnen namelijk leiden tot verkeerde beslissingen en een rem op verandering gaan vormen. Verandering betekent risico’s nemen, zekerheden loslaten en het ongekende, onvoorspelbare en onzekere binnentreden. En de angst om de mogelijkheid op falen te overstijgen. Bv. Zie ik mezelf eerder als slachtoffer dan schepper? Heb ik eerder een fixed mindset of een growth mindset? Hoe ervaar en interpreteer ik falen? Is het een bevestiging van het feit dat ik eerder een slachtoffer ben van de situatie en anderen of van het feit dat ik denk minder talent te hebben? Of… Een van mijn coachees gebruikte afgelopen week een zeer mooie quote en herkadering van falen. ‘failure is just a temporary state’ Adam Grant heeft er een mooi boek aan gewijd, ‘Think again’, over de capaciteit om te herdenken en te ontleren. En de weerstand die ons ervan weerhoudt om te herdenken. Onszelf en onze gedachten, overtuigingen in vraag stellen maakt de wereld meer onvoorspelbaar. Het heroverwegen van iets waarvan we diep overtuigd zijn kan onze identiteit bedreigen en het gevoel geven dat we een deel van onszelf verliezen. We verkiezen het comfort van overtuiging in plaats van het discomfort van twijfel. Het herkaderen en herdenken van gedachten, overtuigingen en waarheden is een zeer effectief middel om beperkende overtuigingen om te zetten in helpende overtuigingen. Welke assumpties, overtuigingen en meningen zou jij eens onder de loep willen nemen? En op die manier je wendbaarheid en weerbaarheid versterken.

Het is vooral essentieel jezelf op waarde te schatten. Meestal denken we namelijk dat we meer kunnen doen dan we echt kunnen. -Seneca, Innerlijke rust, 6.2 Een belangrijke kwaliteit van een leider is de realiteit zien zoals ze is. Dat is belangrijk voor de bredere omgeving waarin jezelf en je organisatie succes wil boeken. En het begint bij jezelf. Ben je in staat om jezelf eerlijk en accuraat te beoordelen? En beoordelen is niet hetzelfde als veroordelen. Kan je eerlijk, objectief en met mildheid in de spiegel kijken of heb je, zoek je mensen die je een eerlijke spiegel kunnen, willen en durven voorhouden? Als leider heb je een zekere macht en dat maakt het niet altijd evident voor anderen om je feedback te geven en een spiegel voor te houden. Hoe kan jij ervoor zorgen dat je een voldoende veilige atmosfeer schept die mensen uitnodigt om eerlijke feedback te geven? Het ontvangen van feedback met een open blik en geest en niet defensief reageren is één van de belangrijkste zaken om de drempel om feedback te geven te verlagen. Zoals een van onze klanten vorige week zei : we willen beter worden in feedback en het eerste waaraan we gaan werken is ‘feedback ontvangen’. Een rijke feedback omgeving scheppen is één van de belangrijkste zaken die je als leider kan doen. Het kan mensen helpen om niet in de valkuil te trappen van zichzelf te overschatten maar evenmin te onderschatten. Het kan helpen blinde vlekken te zien, patronen (van gedachten en overtuigingen – gevoelens en gedrag) te ontdekken waarvan je je niet bewust bent. Ook overtuigingen over wie je bent en wat je (goed of minder goed) doet. Veelal merken we dat dit gedreven wordt door de wens om aan de al dan niet reële verwachtingen van anderen te voldoen. Geregeld hebben we coachees of leiders in onze leiderschapsprogramma’s die zichzelf verplichten tot bepaalde zaken omdat ze daarmee willen voldoen aan verwachtingen. Toets je verwachtingen. Vraag je af of je er echt aan wil voldoen. En waarom? Bescheiden zelfvertrouwen en gezonde twijfel blijven een belangrijke sleutel.

We komen, zowel als leider of als medewerker, wel eens in een situatie terecht die we eigenlijk liever zouden vermijden. Het is interessant om eens nader te onderzoeken hoe we hiermee om kunnen gaan. Er zijn immers drie zinvolle alsook een niet zo zinvolle manier van handelen mogelijk. De eerste zinvolle manier om hiermee om te gaan is dit actief op te pakken en dit proberen te veranderen in een door jou gewenste richting. Je kunt alles aanwenden wat in je cirkel van controle en invloed ligt, om hierop een positieve impact uit te oefenen. Bijvoorbeeld het zoeken van alternatieve grondstoffen die minder sterk in prijs stijgen. Een tweede zinvolle manier om hiermee om te gaan is het te accepteren. Je kunt immers erkennen dat dit buiten je cirkel van invloed ligt (bijvoorbeeld diezelfde stijgende grondstofprijzen) en dat je dit beter als een gegeven kan nemen en hiermee rekening kan houden bij je verdere initiatieven. Deze manier kan je natuurlijk ook toepassen nadat je de eerste zonder succes hebt ingezet. Een derde zinvolle manier is afscheid te nemen. Dan heb je voor jezelf de balans opgemaakt en ben je tot de conclusie gekomen dat je in deze situatie niet gelukkig kan worden. Ook dit kun je doen, nadat je alles wat in je cirkel van controle en invloed hebt uitgeprobeerd en dat dit niet het gewenste resultaat opgeleverd heeft. Afscheid nemen, bijvoorbeeld van een product dat getroffen is door stijgende grondstofprijzen door dit niet meer actief te vermarkten. Een niet zinvolle manier om hiermee om te gaan is vooral irritatie, ergernis en ongeluk te voelen. Er geen vrede mee hebben en er toch in blijven hangen. Dit gaat gepaard met heel wat energieverlies. Het creëert tevens ook geen vruchtbare bodem voor nieuwe ideeën die hiervoor een oplossing zouden kunnen bieden. Het versterkt eerder de rol van slachtoffer. Het legt letterlijk de verantwoordelijkheid voor de situatie buiten je cirkel van controle en invloed. In zo’n geval is er dringend nood aan actief ingrijpen, eigenaarschap opnemen en een constructieve weg vooruit te bepalen, geïnspireerd door de 3 bovenstaande manieren van handelen.

Onthoud dat het niet slechts het verlangen naar rijkdom en positie is dat ons verlaagt en neerhaalt, maar ook het verlangen naar rust, ontspanning, reizen en leren. Het maakt niet uit wat dat ding van buitenaf is, de waarde die we eraan hechten verlaagt ons tot een ander (…) waar we onze zinnen op hebben gezet, dat is ons obstakel. -Epictetus, Dissertationes (Discourses),4.4.1-2;15 Waar we naar verlangen maakt ons kwetsbaar, vooral wanneer het verlangen te groot wordt. Bovendien hangt het er maar vanaf waar je naar verlangt. In welke mate is het rijkdom, roem of macht dat je drijft, te ver drijft? Wanneer neemt instinct, opwinding het over van integriteit? Sterke emoties (grote haat, woede, obsessie…) kunnen ons doen ont-sporen, van het pad afbrengen en onszelf verliezen en anderen daarin meesleuren. Helaas is deze zin gruwelijk actueel. Bovendien heb je maar in beperkte mate controle over rijkdom, roem of macht. Toeval, geluk of pech kunnen een grotere rol spelen dan we denken. Het is in deze tijden van maakbaarheid voor velen een moeilijke en onaangename gedachte. Omstandigheden en toevallige gebeurtenissen of onverwachte veranderingen spelen mee en houden geen rekening met je gevoelens, angst en opwinding. Nassim Taleb, één van mijn favoriete schrijvers en denkers en vooral bekend van ‘De zwarte zwaan’ schreef er een boeiend en uitdagend boek over ‘Misleid door toeval. Over de rol van geluk in de economie van het leven’. Het gaat over de praktijk van risico nemen, onzekerheid en kansen. En over hoe we onvoldoende met onverwachte toevallige gebeurtenissen met grote gevolgen (in negatieve of positieve zin) rekening houden. COVID is hiervan een pijnlijk voorbeeld in negatieve zin. En wat doen rijkdom, roem en macht met jou? Gaan ze je overheersen en je zicht op de realiteit en jezelf vertroebelen? Helaas is ook deze zin gruwelijk actueel. Met macht op integere en dienende wijze omgaan is wellicht onze grootste uitdaging. Macht is hetgeen wat ons diep vanbinnen misschien het meest schrik aanjaagt. Om iets te realiseren is macht en controle nodig. Oscar David schreef er een zeer lezenswaardig en confronterend boek over, ‘Macht. Van instinct tot integriteit’. ‘Als mensen hebben we een instinct dat wil beschermen, heersen en overheersen. Macht en integriteit lijken een minder vanzelfsprekende combinatie. Als we in staat zijn om naar onze diepste waarden te handelen wanneer we keuzes maken die de toekomst van anderen beïnvloeden, laten we zien dat we macht uitoefenen met integriteit.’ (p.11) Omgaan met risico, het ongekende, onvoorspelbare en onzekere vraagt om controle en beheersing, macht dus. Om de kans op resultaat en succes te vergroten. De kans! Zekerheid bestaat immers niet. Het niet maakbare en niet beheersbare is voor vele leiders en mensen moeilijk om mee om te gaan. Wendbaar en optimaal omgaan met deze kwetsbaarheid is voor velen een belangrijke oefening. Wendbaar en integer omgaan met macht eveneens. Kwetsbaarheid en macht of kracht vormen een lemniscaat, een liggende acht. Het lemniscaat staat symbool voor het eeuwige leven en de wisselwerking van tegengestelde krachten. Hoe werkt de achtbaan voor jou? Heb jij de leiding en controle of heeft je verlangen de leiding en controle?

Het is vrij onmogelijk om geluk te verbinden aan een verlangen naar iets wat we niet hebben. Geluk heeft alles al in zich, en net als weldoorvoede mensen zou er geen honger of dorst moeten zijn. -Epictetus, Dissertationes (Discourses),3.24.17 Ik word gelukkig ‘als’ ik slaag in …… Als je gelukkig worden en zijn afhankelijk maakt van slagen in iets, dan maak je geluk voorwaardelijk. Dat roept op zijn minst 2 vragen op : 1.Hoe werkt geluk voorwaardelijk maken? Is het helpend of net niet? 2.Welke voorwaarden kunnen en zullen jou dan gelukkig maken? Ten eerste. Misschien is het precies het voorwaardelijk maken dat geluk moeilijker maakt. Wat als je meer hier en nu kan ervaren en genieten en je niet druk maken over wat je in het verleden allemaal fout hebt gedaan en meegemaakt dat je als niet geslaagd beschouwt of dat je slagen nu en in de toekomst tegenhoudt of in de weg staat. Ten tweede. Je kan je afvragen wat jou echt gelukkig maakt. Wat is en betekent ‘echt’ slagen voor jou? Waarin wil jij slagen om gelukkig te zijn? Waar verlang jij naar, waar heb je angst voor? Wat is voor jou echt belang-rijk en zin-vol om naar te verlangen? Wat is het waard om naar te verlangen en je zorgen over te maken? Hoe kan je verlangen en zorgen maken verstandig inzetten? Je kan leren op een positieve manier om te gaan met en de kracht van verlangen benutten. Je kan leren gezond en ongezond verlangen en verwachtingen te onderscheiden. Het is belangrijk dat jij leiding geeft aan je verlangen. Het verlangen kan je immers blind maken voor de realiteit en risico’ s doen nemen die je misschien beter niet neemt. Het (ogenschijnlijke en bedrieglijke) succes kan je verblinden en overmoedig maken en tot overdreven zelfvertrouwen leiden. Je kan gaan denken dat je het succesrecept (gevonden) hebt. Laat je je drijven en leiden door je ego en verlangen naar macht en status of kan je lucide en eerlijk naar jezelf, je verlangen en de realiteit kijken? De realiteit is immers in belangrijke mate ongekend, onvoorspelbaar en onzeker. Succesrecepten bestaan niet. Als het nog nodig zou zijn kan ‘The halo effect’ van Phil Rosenzweig van IMD business school je met je voeten op de grond zetten of houden. Voor mij één van de beste management boeken die ooit geschreven werden. Eén van de mogelijke voorbeelden van zo’n belangrijke en risicovolle beslissingen zijn overnames. Ik heb bij enkele klanten reeds kunnen ervaren hoe de mogelijke voordelen en synergieën teveel gewicht krijgen en me de potentiële en reële risico’s onvoldoende (wil) zien. Omgekeerd heb ik bij meerdere coachees al ervaren dat het verlangen naar zekerheid hen kan tegenhouden om loopbaanbeslissingen te nemen die ze misschien wel willen maar niet durven nemen. Blijf denken als een wetenschapper vanuit een gezonde twijfel en tegelijkertijd durf risico nemen en handelen als een ondernemer vanuit een bescheiden zelfvertrouwen is de boodschap.

Onze ziel is soms koning, en soms een tiran. Een koning doordat ze zich bezighoudt met wat eerbaar is, de gezondheid van het lichaam beschermt, en de ziel geeft geen verachterlijke of smerige bevelen. Maar een onbeheerste, door verlangens gevoede en verwende ziel verandert van een koning in die meest gevreesde en gehate persoon : een tiran. -Seneca, Epistulae morales (Moral Letters), 114.24 Wat roept het woord macht bij je op? Hoe ga jij als persoon en leider om met macht? Hoe zet jij je macht in om te bekomen wat je wil, wat je belangrijk vindt? Waardoor word je dan gedreven? De angst voor het risico niet te bekomen wat je wil of het verlangen om te krijgen wat je wil? Om te voorkomen dat macht verkeerd ingezet of misbruikt wordt is het aangewezen bewust je tegenmacht te organiseren. Als je dat nalaat zal de tegenmacht er toch komen maar misschien ondergronds gaan in de vorm van roddel, sabotage… (Volgehouden) Macht vraagt immers altijd om legitimiteit en credibiliteit. Je kan je ook afvragen welke emoties, gevoelens, gedachten en reacties machteloosheid bij je oproet. Een gevoelen van machteloosheid betekent dat we menen geen controle te hebben, geen of onvoldoende invloed te kunnen uitoefenen. We beheersen de situatie niet. Onze autonomie en vrijheid zijn in het gedrang. Ons ego kan dan ook in de weg komen zitten. Omdat we menen dat onze positie en status in het geding is. Macht op een gezonde en evenwichtige manier leren inzetten is een opdracht van elke leider. Macht gaat over het vermogen om je doelen te bereiken en verandering mogelijk te maken. Zorgvuldig omgaan met ‘macht over anderen’ is hierbij essentieel. ‘Machtsmisbruik gedijt vooral wanneer hoogmoed overneemt – de neiging om jezelf boven anderen verheven te achten en om te doen alsof anderen niet volwaardig meetellen, de neiging om hun autonomie te miskennen en niet echte naar hen te luisteren’, Martha Nussbaum, Bastions van hoogmoed. Stel jezelf eens de eerlijke vraag : wie kan, mag en durft mij tegen te spreken en (stevig) van mening te verschillen met mij. Is het ‘safe to say’, ‘safe to speak up’ In welke mate nodig jij hier echt toe uit en schep je een voldoende veilige situatie waarin mensen durven zijn wie ze zijn en zeggen wat ze denken?

Ik ben het niet eens met degenen die onbesuisd in een rivier duiken en die, door een turbulent leven te accepteren, dagelijks heel opgewekt met moeilijke omstandigheden worstelen. Een wijs iemand zal dat verdragen, maar hij zal er niet vrijwillig voor kiezen. Hij kiest er liever voor om in vrede te leven dan in een oorlog. -Seneca, Epistulae morales (Moral Letters), 28.7 Het is gebruikelijk om Theodore Roosevelts ‘Man in the arena’-toespraak te citeren, waarin ‘degenen wier gezicht wordt ontsierd door stof, zweet en bloed’ op een voetstuk worden geplaatst in vergelijking met de beste stuurlui die aan wal staan. In de arena treden staat hier ook voor initiatief en risico nemen, doen en durven als een ondernemer vanuit een bescheiden zelfvertrouwen. Actie, initiatief en verantwoordelijkheid nemen is zeker aan te bevelen als we om de juiste redenen en op het juiste moment in de arena treden. In die zin is het naast handelen als een ondernemer ook aangewezen om te denken als een wetenschapper en gezonde twijfel toe te laten. Je kan ook overmoedig en arrogant worden en de bal onnodig behoorlijk mis slaan. Leer jezelf beheersen en laat je passies niet met je aan de haal gaan. Oefen, oefen, oefen in zelfbeheersing. Heersen over jezelf geeft kracht en macht om te realiseren wat je echt wil bereiken. Echte onafhankelijkheid, zelfstandigheid en autonomie bestaat erin dat je ‘bewust’ kiest en beslist. Voor-denken voor je in de arena gaat staan en om de juiste redenen in de arena gaan staan. En ook dan kan het nog mis gaan. Van vallen en opstaan kan je leren, leren volhouden en volharden. Brené Brown heeft er een mooi boek aan gewijd ‘Sterker dan ooit. De wijsheid van vallen en opstaan’. Falen en vallen kunnen hevige en onplezierige emoties veroorzaken. Het boek reikt een proces en tips aan om je emoties nieuwsgierig te onderzoeken, ‘het sterk-weer-opstaan-proces’. Het gaat erom moeilijke en onaangename emoties en ongemakkelijke gevoelens in de ogen te kijken en er in alle eerlijkheid mee te worstelen. Het kan je helpen je eigen wendbaarheid en veerkracht te versterken. Het kan je doordachter en doorvoelder laten handelen als een ondernemer en denken als een wetenschapper. En je kansen op succes vergroten en je kracht om met mislukken om te gaan versterken. Ga voor jezelf eens na wanneer jij overmoedig en te enthousiast reageert op een uitdaging en mogelijkheid of daarentegen met te weinig lef en te veel reserve. Leon Vliegen Interesse? info@flyconsult.eu

Het klonk ooit eens heel geruststellend als je op deze vraag bevestigend kon antwoorden. We weten allemaal hoe fragiel deze situatie van het onder controle hebben is. Ondertussen heeft het concept wendbaar zijn het gewonnen van het concept onder controle hebben. Het verschil zit hem al in de werkwoorden “zijn” en “hebben”. Met het onder controle hebben, kan het zo omslaan. We hebben geleerd dat er niet veel nodig is om het niet meer onder controle te hebben. Als we wendbaar zijn, dan kunnen de dingen ook veranderen. Maar in het wendbaar zijn ligt de vaardigheid die we inzetten om het hoofd te bieden aan de uitdaging. Het goede nieuws is dat je deze vaardigheid kunt leren. Vooreerst helpt het om er verantwoordelijkheid voor te nemen en niet in de slachtofferrol te kruipen. Vervolgens helpt het ook om te onderzoeken welke opties er zijn. Hierbij komt ook wat doorzettingsvermogen bij kijken. Maar eveneens een dosis optimisme kan helpen. Immers gebeurt het wel vaker dat we onszelf opzadelen met belemmerende overtuigingen. Mocht dit het geval zijn, dan helpt het om hierover te reflecteren. Zo word je je nog meer bewust van wat je denkt en hoe je denken ook je gedrag bepaalt. Zo’n belemmerende overtuiging kun je ontzenuwen en vervangen door een helpende overtuiging. Dit regelmatig herhalen, zoals een affirmatie, zorgt ervoor dat je dit kan integreren en dit zal op een positieve manier je gedrag beïnvloeden. Verder hoeven we niet alle opties zelf te creëren. Wendbaarheid betekent ook dat je weet waar je terecht kan om bronnen te raadplegen die inspiratie en zelfs oplossingen bieden. Zo bieden we met Fly graag oplossingen om die spier van wendbaarheid te trainen. Het is de investering meer dan waard zodat we optimaal voorbereid zijn om in momenten van stroomversnellingen de uitdagingen op te pakken en kansen te verzilveren.

Het vierde stukje gaat over ‘je emoties (laten) leiden’. Wat blijft er van waarde over om waarde aan te hechten? Volgens mij dit : ons handelen en ons afzien van handelen afstemmen op de structuur van ons wezen, zoals de bedoeling is van elke studie en elke vaardigheid. (…) Wanneer je je dit eenmaal heb eigengemaakt, kun je al het andere overboord gooien. (…) Als je geen meester bent over jezelf en je hartstochten niet hebt bedwongen, zul je nooit een vrij man zijn. Je moet dan immers vol afgunst, jaloezie en argwaan de mensen in het oog houden die je jouw bezit willen afnemen. Je zult boze plannen smeden tegen degenen die bezitten waar jij naar verlangt. (…) Terwijl je door ontzag en eerbied te hebben voor je eigen verstand, respect krijgt voor jezelf. Dan zul je ook in harmonie leven met andere mensen en met de goden, dat wil zeggen, dankbaar ervaren dat zij het zijn die heersen en bevelen. -Marcus Aurelius, Overpeinzingen,6.16.2b-4a Je emoties en gevoelens hebben je iets belangrijks te vertellen. Ze signaleren dat er iets belang-rijks en waarde(n) vol voor jou in het geding is, geraakt werd en getriggered. Martha Nussbaum, een reuzin in ethische en filosofische overpeinzingen, heeft het over de rationaliteit van emoties in één van haar geweldige boeken, haar magnum opus ‘Oplevingen van het denken. Over menselijke emoties’. Emoties hebben een belangrijke functie. De evolutie heeft ons toegerust met emoties om bedreigingen, gevaar en pijn te vermijden en kansen, mogelijkheden en plezier te grijpen. Waar verlang jij naar en wat wil je echt hebben, waar heb je angst voor en wat wil je niet hebben? Ook al hebben ze een belangrijke functie, ze leiden niet altijd tot een gepaste reactie in nieuwe situaties. Hoe goed kan jij je emoties en gevoelens (h)erkennen, toelaten en accepteren, begrijpen wat ze je vertellen en kiezen of je emoties jou leiden dan wel jij je emoties kan leiden? Laat je je overspoelen door je emoties of weet je ze te kanaliseren en kies jij je respons. Ben jij meester van je eigen emoties of zijn zij jouw meester? Mentale wendbaarheid, helder zien en aangepast reageren op situaties en anderen veronderstelt dat je je emotionele wendbaarheid vergroot. Vermijden dat je emoties je waarnemingen, denkproces en beslissingen op ongepaste wijze beïnvloeden. Ga voor jezelf eens na welke (aangename of onaangename) emoties gemakkelijk met jou aan de haal gaan en hoe ze er misschien voor zorgen dat je achteraf spijt hebt van je (re)actie. Een zinvolle oefening in zelfobservatie- en reflectie. Als je meer meester wil worden van je emoties en je emotionele wendbaarheid wil versterken kunnen we je ondermeer ‘Emotional agility’ van Susan David aanraden. Het geeft je beter inzicht in emoties en handvaten om er mee aan de slag te gaan. Leon Vliegen Interesse? info@flyconsult.eu

Het derde stukje gaat over ‘terugblikken op de dag’ Ik zal mezelf voortdurend in de gaten houden en – heel nuttig – terugblikken op elke dag. Want dit is wat ons slecht maakt: dat geen van ons terugblikt op zijn leven. We denken alleen na over wat we gaan doen. Maar onze plannen voor de toekomst stammen uit het verleden. - Seneca, Epistulea morales (Moral letters), 83.2 Zelfobservatie- en zelfreflectie vormen één van de sterkste instrumenten en methodes om jezelf beter te leren kennen, te leren en te groeien als mens en leider. Dagelijks even terugblikken op je dag en ervaringen is een uitstekend middel om inzicht in jezelf en gebeurtenissen, en je eigen aandeel hierin te vergroten. Je kan dit doen voor een probleemsituatie en onaangename ervaring, dan wel voor een succesvolle en aangename ervaring. De kunst is om zo helder mogelijk waar te nemen, te zien wat er feitelijk gebeurd is. Wat gebeurde er, wat waren mijn gedachten, wat waren mijn gevoelens, welk gedrag stelde ik en wat was het gevolg? Helder waarnemen en zien veronderstelt dat je je eigen filter(s), oogkleppen, overtuigingen, mentale modellen van de wereld en de mens zoveel als mogelijk kan opschorten. Dat je zo zuiver en helder mogelijk de objectieve feiten kan zien, zonder te oordelen. Dat je zoveel mogelijk de ‘learner mindset’ inzet en zo weinig mogelijk de ‘judger mindset’. Dat je vanuit echte nieuwsgierigheid kijkt en jezelf goede vragen stelt. Een beetje afstand nemen kan daarbij helpen. Een dagboek bijhouden en je waarnemingen en reflecties letterlijk opschrijven is daarbij zeer helpend. Door het neer te schrijven neem je als het ware vanzelf enige afstand. Je kan ernaar kijken als waarnemer en lezer van je eigen reflecties. Je kan het ook in de tweede persoon neerschrijven. Je…. Dat helpt je nog meer om het vanuit een meta perspectief te zien. Helder waarnemen en zien, echt nieuwsgierig zijn vraagt erom dat je bias en ruis zoveel mogelijk kan doorbreken en door-zien. In onze individuele coaching’s en leiderschapsprogramma’s bieden wij coachees en deelnemers een instrument aan om hun zelfobservatie en – reflectie te ondersteunen en bevorderen. Om jezelf te ondersteunen in het de-biasen en door ruis heen te kijken kunnen we je het werk van Daniel Kahneman (Nobelprijswinaar en auteur van Thinking, fast and slow), Olivier Sibony en Cass R. Sunstein ‘Ruis’ heel erg aanraden. Om jezelf meer in een ‘learner mindset’ te brengen en minder in een ‘judger mindset’ bevelen we sterk ‘Change your questions, change your life’ van Marilee Adams aan. Leon Vliegen Interesse? info@flyconsult.eu

Het tweede stukje gaat over ‘waar je macht over hebt en geen macht over hebt’ De werkelijkheid is in twee categorieën te verdelen : wat wel in onze macht ligt en wat niet in onze macht ligt. Wel in onze macht liggen onze overtuigingen, impulsen, ons streven, ons vermijden, in één woord wat tot onze taken behoort; niet in onze macht liggen ons lichaam, bezit, onze reputatie, ambten, in één woord alles wat niet tot onze taken behoort Wat in onze macht ligt, is van nature vrij, onbelemmerd, ongehinderd; wat niet in onze macht ligt, is zwak, onderworpen, belemmerd, van een ander. -Epictetus, Handboekje, I Deze woorden van Epictetus zijn je misschien beter bekend als het gebed voor kalmte, geformuleerd door de theoloog Reinhold Niebuhr. God geve me de kalmte om de dingen te aanvaarden waarin ik niets kan veranderen De moed om de dingen te veranderen die ik kan veranderen En de wijsheid om te allen tijde het verschil tussen beide te zien Epictetus en de stoïcijnen verdelen de wereld in twee categorieën, de bekende ‘stoïcijnse tweedeling’, zoals je in de inleiding kan lezen. We gaan hier even verder in op datgene waar je wel macht over hebt. Met overtuigingen worden ‘oordelen’ of ‘meningen’ bedoeld. Onze gedachten over wat waar en niet waar is, juist en niet juist, goed of slecht. Met impulsen wordt een drang tot handelen bedoeld, een drang tot handelen gebaseerd op waardeoordelen. (en niet impulsief reageren zoals wij dat meestal gebruiken) De overtuiging en de impuls leiden tot ons ‘streven’ en ‘vermijden’, iets willen en niet willen. We oordelen, al dan niet bewust, of iets de moeite waard en zinvol is om na te streven. Bewust oordelen en kiezen of beslissen, op doordachte en doorvoelde wijze, is dan ook essentieel in het leiden van jezelf en anderen. Wij leggen graag de nadruk op doordacht en doorvoeld kiezen en beslissen, zowel de rede als de emotie hebben belangrijke informatie voor jou om je oordelen, keuzes en beslissingen mee te voeden. Hoe doordacht (en un-biased) en doorvoeld maak jij keuzes en beslissingen? Hoe objectief schat je de realiteit in, hoe goed luister jij naar wat je emoties je te vertellen hebben, welke waarde(n) volle informatie zij voor je hebben? Wij gebruiken graag een model dat de tweedeling nog een stapje verder neemt. We spreken niet alleen over cirkel van invloed en cirkel van betrokkenheid (van Steve Covey), maar maken nog een onderscheid tussen je cirkel van controle (de dingen waar jij direct invloed op kan uitoefenen), je cirkel van invloed (de zaken waar jij indirect en via anderen invloed op kan uitoefenen) en de cirkel van betrokkenheid (zaken waar jij quasi tot geen invloed op hebt). Leon Vliegen Wil je meer inspiratie voor wendbaar en veerkrachtig leiderschap? info@flyconsult.eu

Ik ben het jaar begonnen met enkele goede voornemens. Een daarvan is om dagelijks een stukje van de Stoicijnen te lezen en er mijn eigen reflecties over neer te schrijven. Ik zal wekelijks één van die stukjes kiezen en met jullie delen. Je kan het gebruiken als een inspiratie en voedingsbron voor je eigen wendbaarheid en veerkracht als persoon en leider. Ik zal daarvoor gebruik maken van de boeken van Ryan Holiday, ‘De dagelijkse stoïcijn’ en Massimo Pigliucci & Gregory Lopez, ‘Handboek voor de moderne stoïcijn’. 2000 jaren geleden werden door de stoïcijnen reeds een aantal van de grootste wijsheden in de geschiedenis van de mens bedacht en neergeschreven. Wijsheden die nog opvallend actueel zijn. Reeds veel leiders voor u lieten zich hierdoor inspireren. Het eerste stukje gaat over ‘Controle en keuze’. De belangrijkste taak in het leven is heel eenvoudig : zaken vaststellen en scheiden zodat ik duidelijk tegen mezelf kan zeggen over welke dingen van buitenaf ik geen controle heb, en welke dingen te maken hebben met keuzes waar ik wel controle over heb. Waar kijk ik dan naar voor goed en kwaad? Niet naar de dingen van buitenaf waarover ik geen controle heb, maar ik kijk naar binnen in me, naar de keuzes die ik maak. -Epictetus, Dissertationes (Discourses), 2.5.4-5 Dit is wel één van de belangrijkste gedachten van de stoïcijnen. Leer onderscheiden wat we wel of niet kunnen veranderen, waarop we wel of geen controle of invloed kunnen uitoefenen. Kies ervoor om je aandacht, tijd en energie vooral aan die zaken te geven die je zelf direct kan controleren of indirect kan beïnvloeden. Laat je niet te veel afleiden door die zaken die je niet zelf direct kan controleren of indirect beïnvloeden. Leer een helder onderscheid te maken tussen zaken die je wel of niet kan controleren of beïnvloeden. Helder waarnemen, denken en moedig handelen kan je daarbij helpen. Deze idee inspireerde ook Steven Covey tot zijn eerste van ‘de 7 eigenschappen van effectieve leiders’, ‘Wees pro-actief’. Zijn bekende cirkel van invloed en betrokkenheid gaan terug op deze gedachte. Leon Vliegen Neem vrijblijvend contact op met: info@flyconsult.eu

Onze menselijke vooringenomenheid of bias is een normaal mechanisme dat bij iedereen speelt. Ook bij jou en mij. We zijn bevooroordeeld en subjectief wanneer we mensen beoordelen. Psychologen hebben lange lijsten menselijke biases of vertekeningen opgesteld waarmee we als mens de waarheid een beetje ‘inkleuren’. Denk aan onze neiging om nieuw bewijs te verwerpen dat iets dat we al geloven tegenspreekt (de confirmation bias). Of de neiging om informatie te zoeken én te onthouden die onze vooroordelen bevestigt (de befaamde filterbubbel). In recruitment spelen zulke menselijke neigingen ook een belangrijke rol. Als een kandidaat bijvoorbeeld wordt aangedragen door iemand in wie je veel vertrouwen hebt ga je eventuele kanttekeningen over de betreffende kandidaat waarschijnlijk snel terzijde schuiven. Veel recruiters lijden ook aan wat (vooral in de sport) wel het hot-hand-effect wordt genoemd; het (onjuiste) geloof dat als iemand eenmaal ergens succes in heeft gehad, dit de kans vergroot dat hij dat succes ook in volgende pogingen zal hebben. Alhoewel absolute objectiviteit onmogelijk is, is het voor recruiters goed om te proberen zulke bias zoveel mogelijk te vermijden. En dankzij predictive analytics weten we die bias gelukkig steeds beter te herkennen en kunnen we er dus ook rekening mee houden. Maar… dat kan alleen als we als recruiter ook die waarde erkennen en durven toegeven dat die analytics vaak méér gelijk hebben dan onze onderbuik en ons voorgevoel. 5 dingen die je nu al kunt doen Wat kunnen we in tussentijd al doen om onze beslissingen minder subjectief te maken? 1. Leer jezelf kennen Ga op zoek naar je eigen biases? Wat ben je zelf voor persoon, en wat waardeer je in anderen? Waarom precies? Is dat echt belangrijk voor de functie? Is er bewijs voor je overtuiging? Of is het slechts een self-fulfilling prophecy vanwege je eigen bias? Een bias is moeilijk te ontdekken, lastig onder woorden te brengen en nauwelijks objectief te meten. Maar als je eraan werkt kun je het aantal en hun impact wel verminderen. 2. Bereid neutrale, open vragen voor Als je een sollicitatiegesprek voorbereidt zorg dan dat je vragen op geen enkele wijze bevooroordeeld zijn. Hou ze relevant voor de functie en je organisatie. Juist de dingen die daarvoor níet relevant zijn (politiek bijvoorbeeld of voor welke voetbalclub iemand supportert) hebben de neiging tot een besluit te leiden dat de uiteindelijke uitkomst niet ten goede komt. 3. Gebruik gestructureerde gesprekken Onderzoek heeft laten zien dat je bias het best kunt reduceren door aan iedere kandidaat dezelfde vragen te stellen die relevant zijn voor de functie.Richt je daarbij ook op bewijs van ervaringen in het verleden en wat je van iemand voor prestaties verwacht. Richt je niet op persoonlijke kenmerken die al met al toch weinig voorspellen. 4. Hanteer objectieve criteria Maak maatstaven om te laten zien hoe divers je aannamebeleid is. Neem je alleen mensen aan die op je lijken, met dezelfde achtergrond, leeftijd, hetzelfde geslacht of met andere vergelijkbare karakteristieken? Dit is vaak een teken van confirmation bias. Heldere kpi’s opstellen kan dan helpen om de bias duidelijk te maken en die vertekening zo uiteindelijk te veranderen.5. Neem vrijblijvend contact met ons op voor vragen over je vacature(s)Dit kan via info@flyconsult.eu, we helpen je graag verder!

Onlangs mocht ik een korte workshop improvisatietheater geven voor een Management Team als team-spirit-stimulerend-intermezzo tijdens het serieuze werk. Bij improvisatietheater zijn er 3 basisregels die het improvisatiegeweld in goede banen leiden. Dit is misschien verrassend maar het illustreert dat in domeinen waar grote vrijheid heerst, het toch handig is om afspraken te maken. De eerste regel is connecteren: je houdt te allen tijde contact met je medespeler. Je kijkt goed wat zij of hij doet. En natuurlijk ook hoe zij of hij reageert op wat jij doet. Gezien verbinding een belangrijke basisbehoefte is, geeft dit al heel wat energie. De tweede regel is accepteren. Er bestaan in impro geen interventies die geweigerd worden. Met alles kan wat aangevangen worden. Dit nodigt ons heel erg uit om uit onze comfortzone te komen. Zomaar alles accepteren is immers geen dagelijkse kost in onze organisaties. Sterker nog, heel wat ideeën sterven in een prille fase. Tot slot is er de derde regel: je wordt van harte uitgenodigd om na het accepteren iets toe te voegen. Zo kan je ook je eigen stempel drukken op hoe het verloopt. Je kan naar hartenlust je creatieve kracht inzetten wetende dat de medespelers het accepteren en rijker maken. Natuurlijk kan je in het begin wel wat schroom voelen. Immers, we zijn zo gewoon om eerst te evalueren of een idee of initiatief wel goed genoeg is. Zonde, want door dit filteren zien heel wat potentieel waardevolle ideeën het daglicht niet. De strijd tussen het zwijgen en je mening willen uiten wordt cognitieve dissonantie genoemd. We willen immers niet dom overkomen. Anderzijds wil je je idee ook heel graag delen. Zoals je kunt begrijpen vergt deze strijd tussen 2 gedachten heel wat energie. Prof. Amy Edmondson heeft aangetoond dat dit gedrag de resultaten van organisatie negatief beïnvloedt. De energie die stroomt tijdens een sessie improvisatietheater daarentegen is stimulerend en inspirerend. Het is doodeenvoudig fijn om jezelf te kunnen zijn, te benoemen wat in je opkomt, in te spelen op wat zich aanbiedt in het moment en een verbazend initiatief van je collega verder te mogen kleuren met jouw creativiteit. Natuurlijk is een workshop van een uur niet voldoende om de gewoontes in je team te veranderen. Toch is het verfrissend en vernieuwend te voelen tot wat je als team in staat bent bij het toepassen van deze 3 eenvoudige basisregels. Het is een avontuur waarbij je allemaal samen de finish haalt en je wint als team door elkaar te laten schitteren. Door de spontaniteit laat ieder ook nog een stukje meer van zichzelf zien en dat is goed om elkaar nog iets beter te leren kennen. Tot slot is er ook het plezier dat je hebt bij het oefenen met improvisatietheater gezien de creativiteit niet zelden de lachspieren stimuleert. Kortom, het is een echte aanrader om als team ruimte te maken om te connecteren, te accepteren en samen te creëren. De feedback na de workshop was heel waarderend. Het uur vloog zo voorbij. Het serieuze werk dat volgde kon er alleen maar wel bij varen. Als team kun je een belangrijke stap zetten in de spontane en constructieve richting! Alvast een mooi voornemen voor 2022! Neem vrijblijvend contact.info@flyconsult.eu

Het verhaal over twee wolven, een witte en een zwarte wolf. Een verhaal zoals je het wellicht nog niet kent. Het gekende verhaal gaat als volgt: een opa gaat samen met zijn kleinzoon wandelen. De kleinzoon ziet twee wolven. Een witte en een zwarte. De witte wolf staat voor vriendelijkheid, vreugde, liefde, hoop, nederigheid, empathie, waarheid, geborgenheid, vertrouwen, geloof. De zwarte wolf staat voor ontevredenheid, boosheid, afgunst, jaloezie, hebzucht, arrogantie. De kleinzoon ziet beide wolven met mekaar in interactie. Hij vraagt zijn opa “Wie van de twee wolven wint?”. Zijn opa antwoordt: “die wolf die je het meest voedt”. De Cherokee-indianen in Noord-Amerika kennen dit verhaal ook. Bij hen eindigt het heel anders. Hun advies is: voed de beide wolven. Als je ervoor kiest om alleen de witte wolf te voeden, zal de zwarte zich verschansen. Hij zal zijn kans afwachten tot het moment rijp is dat de witte wolf afgeleid is. Dan springt hij ongeremd toe om de aandacht te krijgen waar hij naar hunkert. Hij zal altijd boos zijn en de witte wolf bevechten om zijn gelijk te krijgen.Als je hem daarentegen erkent, zal de zwarte wolf voor je team werken. Hij heeft immers ook veel kwaliteiten zoals vasthoudendheid, moed, lef, ambitie, wilskracht. Ook die kwaliteiten heb je nodig in een team. Krijgen beide wolven de kans binnen jouw team of organisatie? Binnen teams leven er witte en zwarte wolven. Neen, dat zijn niet twee ‘soorten’ teamleden.De witte wolven staan voor de kwaliteiten van het team waarmee het zichzelf graag identificeert en naar de buitenwereld presenteert. Toch is ook dat eenzijdig. In elk team zijn ‘onder de waterlijn’ ook de tegenpolen van die kwaliteiten aanwezig. Als men poogt die helemaal te onderdrukken, dan komen die op een onbewaakt moment als een losgelaten, onderdrukte stuiterbal naar boven. Wanneer in een team bijvoorbeeld alle inefficiëntie wordt geweerd en wanneer overleg snel als geleuter wordt getypeerd, wanneer besluiten eenzijdig worden genomen zonder de mening van de minderheid te beluisteren, is er veel kans dat nieuwe vormen van ‘inefficiëntie’ ontstaan. Zoals ondermeer heel wat gepraat in de wandelgangen, het ondermijnen van eenzijdig genomen besluiten of (on)bewuste vertragingsmechanismen. Wanneer de zwarte wolven niet gehoord worden, wanneer hun stem geen forum krijgt, zullen ze allerlei slinkse sabotagetechnieken inzetten die je vaak niet meteen doorhebt. Met heel wat (onderhuidse) spanningen en inefficiëntie als gevolg. De broeihaard voor motivatie- en energieverlies, ziekteverzuim (al dan niet als sabotagemiddel) en verhoogd risico op effectieve burn-out. Of broeihaard voor overplaatsing naar een ander team. Alsof het probleem dan opgelost is. De zwarte wolf blijft de zwarte wolf. Je gaat het symptoom verplaatsen, niet het probleem oplossen. Geef gehoor aan de stem van de zwarte wolf en hij kan mee bondgenoot van het team worden. Individuen, teams, leidinggevenden en organisaties, allemaal hebben we te leren polariteiten te omarmen en te overstijgen Het is mijn overtuiging en ervaring dat teams en organisaties (net zoals individuen) sterker en veerkrachtiger worden indien ze vaardig worden in te leren omarmen van polariteiten, in ze te erkennen en op vlak van behoeften en waarden te verbinden. Om vervolgens tot inclusieve en gedeelde besluiten te komen. Een basis voor efficiënte samenwerking op elk niveau in een organisatie. Veel voorkomende ‘tegenpolen’ of witte/zwarte wolven in teams en organisaties zijn: Sturen – Ruimte geven. Autonomie – Verbondenheid. Controle – Autonomie. Versnellen – Vertragen. Daadkracht – Bedachtzaamheid. Innovatie – Productiviteit. Medewerkersfocus – Organisatiefocus. Productiviteit – Kwaliteit. Telewerk – Iedereen op de werkplek. Kracht – Kwetsbaarheid. Taak – Proces. Korte termijn – Lange termijn. Inzoomen – Uitzoomen. Zorgzaam – Confronterend. Verbinden – In het verschil gaan. Grondig zijn – Voortgang maken. Telkens bevatten beide polen wijsheid. Geef aandacht en ruimte voor de wijsheid van de beide polen. Wanneer je de ‘tegenpool’ negeert, voed je een geïsoleerd zwart wolvenjong dat vroeg of laat zal ontsnappen. Wil je vaardig worden in het omgaan met verschillen in meningen, standpunten, belangen, behoeften, in het nemen van besluiten, in het omgaan met conflicten tussen individuen, in teams en organisaties? Wil je sterker worden in je leiderschap door vaardiger te worden in besluitvorming en conflicthantering? Neem vrijblijvend contact. info@flyconsult.eu

In tijden van turbulentie en onzekerheid loop je gemakkelijker tegen de limieten van je ervaringen uit het verleden aan. Dan moet je elders gaan kijken voor de beoordeling en inschatting van situaties en ontwikkelingen. Wendbaar omgaan met ‘nieuwe’ vormen van onzekerheid en onvoorspelbaarheid vraagt de moed om echt creatief en innovatief te durven denken en doen. Het nodigt uit om nieuwe paden te bewandelen en af te wijken van het bekende en begane pad. En leerden de sprookjes ons niet dat dat niet mocht. Dat was gevaarlijk en riskant voor klein duimpje en roodkapje. Toch is dit precies wat meer en meer nodig is in deze tijden van turbulentie en mogelijke paradigma wijziging. De uitdagingen waar we voor staan op vlak van economie en ecologie, energieproductie- en bevoorrading, klimaat, biodiversiteit, migratie, internationale politiek, enz. vragen om het ondenkbare te leren denken. Om strategisch vergezicht te ontwikkelen moet je durven bestaande mentale modellen en overtuigingen op losse schroeven te zetten, twijfel toe te laten, het eigen gelijk en ego op te schorten en opzij te zetten en het bekende houvast los te laten. Het vraagt je om het onbe- en gekende, het onvoorspelbare te verbeelden en mogelijke toekomsten voor te stellen. Deze vorm van wendbaarheid is begrijpelijkerwijze voor velen ver buiten de comfortzone en daagt ons brein uit. De menselijke nood aan beheersing, controle en voorspelbaarheid wordt dan zwaar op de proef gesteld. Deze vorm van toekomst denken institutionaliseren in de organisatie wordt een steeds belangrijker taak voor leiders. Het kan helpen om de robuustheid van je strategie te checken of te versterken. Het laat je toe om strategische beslissingen optimaal te verbinden met de toekomst en mogelijke uitdagingen. Het laat je toe om exploitatie van huidige competenties af te stemmen met de exploratie van nieuwe competenties. Het betekent bouwen op ervaring en loskomen van ervaring. De mate waarin je dit nodig hebt hangt af van de mate van turbulentie van de ruimere omgeving en structuur van de competitie in jouw business omgeving. Hoe meer je leeft en werkt in een TUNA (turbulent, uncertain, new en ambigu) omgeving waar disruptie om de hoek zou kunnen loeren, hoe meer je het nodig hebt. Indien je je eigen (strategische) wendbaarheid, je strategisch beslissingsvermogen als leider en dat van je team en organisatie wil versterken, kan je met ons contact opnemen. Enkele tips op vlak van mindset en skillset : -laat ‘niet weten’, het ongekende en onbekende toe -laat twijfel toe ; ’ik weet het niet zeker’ -laat verwondering en oprechte nieuwsgierigheid toe -schort je zienswijzen, overtuigingen, mentaal model van de werkelijkheid (al dan niet tijdelijk) op -laat andere perspectieven en zienswijzen toe -laat ruimte om te onderzoeken en exploreren -luister diepgaand -stel open en krachtige vragen -durf slim te experimenteren -straf mislukken niet af -denk als een ECHTE wetenschapper : hypotheses vormen en onderzoeken of ze wel kloppen in de realiteit -geniet van ongelijk krijgen, want dan heb je bijgeleerd

In tijden waar werkdruk, emotionele en mentale belasting, rolambiguïteit en onzekerheid, sterk aanwezig zijn wordt het werkvermogen van mens en organisatie sterk op de proef gesteld. Een organisatie heeft er dan ook – meer dan ooit - alle baat bij gericht in te zetten op het optimaliseren van het werkvermogen en deze optimalisatie in te bouwen in haar core business, in haar strategie. Vele organisaties schrijven het mentaal welzijn hoog op hun prioriteitenlijst. De WHY is dan wel duidelijk, de WHAT en HOW zijn dat vaak minder. Inzetten op mentaal welzijn gaat over het inzetten op werkvermogen. Inzetten op werkvermogen betekent inzetten op die factoren waarvan uit veelvuldig onderzoek geweten is dat ze het mentaal welbevinden, de veerkracht, de wendbaarheid, de veranderbereidheid, het aanpassingsvermogen, de performance van mensen in organisaties bevorderen. Optimaliseren van het werkvermogen in organisaties betekent optimaliseren van werkcontextfactoren opdat het werkvermogen van alle medewerkers ten volle en duurzaam kan benut worden met positieve outcome en ROI als resultaat. Eén van de belangrijkste hefbomen in het bevorderen van het werkvermogen binnen organisaties is sterk leiderschap. Leiderschap dat het werkvermogen bevordert is o.m. gekenmerkt door het preventief en pro-actief aanpakken van rolambiguïteit, door het helder krijgen van de verschillende rollen. Door moed en lef te hebben prioriteiten te herzien i.f.v. een aanvaardbare werkdruk. Door mentale belastbaarheid te optimaliseren en daarbij onnodige mentale druk weg te nemen. Door vaardig te zijn in het creëren van een psychologisch veilige werkomgeving. Door in te zetten op het autonoom motiveren van medewerkers en teams en hen medeverantwoordelijkheid en eigen leiderschap te geven. Door vaardig te zijn in besluitvorming en conflicthantering. Zet je als organisatie in op het gericht versterken van leiderschap dan maak je een groot verschil in het optimaal en duurzaam benutten van het werkvermogen van je organisatie. Hebben leidinggevenden de noodzakelijke ruimte en tijd om hun leiderschap in de praktijk te kunnen opnemen en investeer je in permanente leer- en ontwikkelmomenten voor leidinggevenden, dan beantwoord je aan één van de belangrijkste pijlers van ‘de gouden standaard’ van optimalisatie van werkvermogen. Geprikkeld om meer te weten over onze onderbouwde core aanpak rond het duurzaam inzetten op optimaliseren van werkvermogen? Geef ons een seintje en we gaan graag in dialoog. info@flyconsult.eu

We zitten in tijden waar heel wat verandert. Er is het implementeren van een nieuw systeem of het werken op een nieuwe manier. Of nieuwe culturele waarden die de medewerkers van een bedrijf meekrijgen als een kompas in hun doen en laten. Of een acquisitie of een desinvestering. Hierbij is het belangrijk als leider, je bewust te zijn van 3 belangrijke vragen die de medewerker zich stelt bij alle veranderingen: Bij het begin van de verandering vraagt de medewerker zich af wat deze verandering betekent voor haarzelf / hemzelf.Iets later is de vraag hoe dit de uitgeoefende job zal beïnvloeden.En nog iets verder in het proces is er de vraag naar een evaluatie van de verandering.Als een leider is het helpend om voeling te houden met het antwoord op die vragen, sterker nog om te anticiperen bij het toelichten van de verandering wat de impact is op persoon en jobinhoud. Hoe meer nadruk gelegd wordt op de opportuniteiten, hoe meer steun en draagvlak de verandering zal te beurt vallen. Als leider of leiderschapsteam kun je het denken in opportuniteiten stimuleren door de presentatie en de dialoog over de verandering. Zijn die argumenten niet zo duidelijk, dan kan de leider ook overwegen om dit met een groepje medewerkers uit te werken. Het is ook denkbaar om tijdens deze oefening de verandering nog extra inhoud te geven of de inhoud te veranderen zodat de argumenten pro verandering sterker worden. Zo veroorzaakte een op til zijnde acquisitie van een bedrijf door een ander bedrijf vragen bij de medewerkers in verband met jobvoorwaarden en jobinhoud. Een vroeg signaal over mogelijke antwoorden op deze vragen, helpt alvast om op de eerste 2 vragen stimulerende argumenten te formuleren en onrust of personeelsverloop te vermijden. Als leider ben je vaak mentaal al zo doordrongen van de gemaakte keuze van het toekomstige pad dat het soms moeilijk te begrijpen is dat medewerkers nog aan het nadenken zijn of dit wel goed is voor hen. Als leider ben je er dan ook al iets langer mee bezig en heb je voldoende tijd gehad om dit alles vorm te geven. Ook de organisatie hiervoor wat tijd gunnen en hen helpen bij het beantwoorden van de eerste 2 vragen is belangrijk om met maximale slaagkans de verandering te lanceren. Voor de 3de vraag tenslotte is het ook de moeite waard om tijd vrij te maken. Dit kan door ook in het leiderschapsteam de verandering op de voet te volgen en dit regelmatig terug te koppelen naar de organisatie. Immers, mocht niet alles werken zoals verhoopt, dan koop je tijd om het alsnog bij te sturen. En mochten de resultaten aan de verwachtingen voldoen, dan helpt het om de verandering te bestendigen en het succes in de spotlights te zetten. Veel succes met de op til staande veranderingen! een bijdrage door Eric Dumez, Associate partner Fly Consult

Een start-up kan snel groeien. Dat is geweldig en tegelijkertijd een mogelijke valkuil. Het loopt als een trein, de dingen gaan snel, er is veel druk en beslissingen moeten soms snel genomen worden. Ook op terreinen die misschien nog nieuw en onbekend zijn. Voor sommige beslissingen maakt dat niet zo uit. Voor belangrijke beslissingen met een groter risico en mogelijke impact maakt dat wel degelijk uit. Bewuste keuzes en beslissingen nemen is dan essentieel. Zoek tijdig het juiste adviesJezelf de vraag stellen wanneer, bij wie en hoe je klankborden en advies opzoekt is zo’n belangrijke beslissing. Het betekent ook toelaten voor jezelf dat je het nog niet weet, hoeft en kunt weten of twijfelt. En je ook sterk genoeg voelen om je kwetsbaar op te stellen en advies te zoeken. Dit snel genoeg en voldoende doen en betrouwbare adviseurs zoeken kan veel bedrijfsleiders en start-ups voor fouten behoeden en succes versterken. Naast een adviesraad kunnen externe adviseurs, een mentor of coach eveneens een belangrijke rol spelen. Zij kunnen je een kritische spiegel voorhouden en desnoods de keizer erop wijzen dat hij geen kleren aanheeft. Ze kunnen je begeleiden in je persoonlijke groei als ondernemer en groei als onderneming. De juiste mensenJe omringen met en aantrekken van de juiste mensen voor de juiste rol of beter onbekende toekomst is nog zo’n belangrijke beslissing. Mensen aantrekken en behouden die kunnen en willen meegroeien met de organisatie en in staat zijn om zich aan te passen en mee te veranderen. Een start-up moet zoals een kreeft regelmatig verschalen en zijn pantser afwerpen. ‘be a lobster’ heet dat bij scale up Teamleader. Maar ook mensen aantrekken die voor een tijd met jou op pad gaan en dan hun pad elders verderzetten. Het aantrekken van de juiste mensen is een vak op zichzelf. Dat kan niet op buikgevoel gebeuren maar dient doordacht en professioneel aangepakt te worden. Jezelf als ondernemer/leider omringen met een core team van mensen die complementair zijn aan jou, die beter zijn in sommige aspecten dan jou is een andere belangrijke opdracht. Competente leiders zorgen voor meer goede beslissingen en een positief klimaat. Voor sommige ondernemers betekent dit eventueel het CEO-schap overdragen aan iemand anders. Dit vraagt voldoende zelfinzicht en bescheidenheid. In dezelfde lijn is het essentieel dat je je omringt met mensen die stevig van mening durven en mogen verschillen met de ondernemer(s)/leider(s). ‘Wie durft, mag en kan me tegenspreken?’ is een essentiële vraag die ondernemers zich moeten stellen. Wat doe ik om dat mogelijk te maken en uit te lokken. Het familiegevoel in een start-up maakt dat beslissingen over wie (nog) past en niet past bij het bedrijf soms te laat of niet worden genomen, met kwalijke gevolgen. Stel het belang van de onderneming voorop Dit alles vraagt de nodige maturiteit van de ondernemer/starter en het belang van de onderneming voorop stellen en jezelf inzetten op datgene waar je echt goed in bent en passie voor hebt. Om wendbaar en daadkrachtig te blijven dien je de organisatie regelmatig aan te passen aan de groei en je organisatie design, beslissingsfora, coördinatiemechanismen en communicatie laten mee evolueren met een groeiende organisatie. Een goede visie, strategie en businessmodel is heel belangrijk, een goede uitvoering eveneens. Een risico voor een start-up is dat het struikelt over zijn eigen benen om dat het harder wil lopen dan het kan (volhouden). Er moet voldoende en regelmatig tijd genomen worden om even stil te staan en te zien wat nodig is om snel te kunnen blijven lopen. Zoals bij de succesvolle Belgische vrouwelijke estafetteploeg destijds maniakaal geoefend werd op het vlekkeloos doorgeven van het stokje moet een onderneming nagaan hoe zijn structuur, systemen en processen de groei kunnen volgen en een betrouwbare uitvoering mogelijk blijven maken. Meer lezen? Klik hier voor het interview over de succesfactoren van STRAREX, een strategisch marketingbureau en tevreden klant van FLY Consult.

Eind juni sprak ik Jan, zaakvoerder van een succesvol bedrijf in software en automatisatie. Jan is het voorbeeld van de immer hardwerkende ondernemer, die vanuit zijn technische passie een bloeiende zaak heeft opgericht met mooie internationale klanten, echte topbedrijven.Maar zijn zoektocht naar een sterke software engineer liep helemaal niet. En zo kon hij zijn groeiambities niet verderzetten. Net nu hij een nieuw groot project voor 9 maanden werk had binnengehaald. Jan had geen enkele reactie op zijn vacature gekregen … ondanks de hippe tekst van zijn reclamebureau. Herken je dit? Komen er ook te weinig kandidaten op je vacature af? Of passen de sollicitanten niet bij je functie? Of passen ze echt niet in je team of in je bedrijf? Vandaag deel ik graag 5 succesfactoren voor een goed vindbare en aantrekkelijke vacaturetitel. De jobtitel is immers het eerste wat een kandidaat ziet van je vacature, waarop hij of zij snel beslist om verder te lezen … of net niet. Hierna moet een wervende en duidelijke advertentietekst zijn werk doen. Tip 1 : Stel je zelf in de plaats van de zoekende kandidaat Wie is jullie ideale kandidaat? Wat zijn grootste behoeftes en wensen? Waaraan hechten ze veel belang? Wat zijn de échte motivatoren om van job te veranderen? Verzamel deze info bij je eigen(!) medewerkers. En verwerk dit in je zoektitel én vacaturetekst. Tip 2: De vacaturetitel is de samenvatting van je vacatureGebruik naast het zoekwoord (de jobtitel die gebruikelijk is bij de kandidaat) nog duidelijke informatie die je job aantrekkelijk maakt voor werkzoekenden. Gebruik Google Trends voor inzicht in veel gebruikte zoekwoorden bij sollicitanten. Alvast enkele voorbeelden: Accountmanager New Business. Business Unit Manager in vervoerssector. Productie Manager met doorgroei tot Plantmanager. Administratief verantwoordelijke Facturatie en Documentatie. Manager Innovatie bij wereldmarktleider meettechnologie. Tip 3: Kijk als een buitenstaander naar je eigen bedrijfVermijd de interne titels die je doelgroep niet gebruikt in zijn zoekopdracht. Een sollicitant zoekt op vacature titels die concreet en duidelijk zijn, en begrijpen niet altijd wat een interne benaming is. Tip 4: Maak een korte, krachtige vacature titel en formuleer een extra boodschap Naast het helder zoekwoord kan je functietitel samenvattende informatie geven over belangrijke elementen voor de kandidaat: o.a. de sector, de productgroep, type dienstverband (fulltime of parttime, werkuren, …), aantal jaren ervaring, doorgroei mogelijkheden, concrete voorwaarden, … Tip 5: Schrijf in persoonlijke spreektaalSchrijf kort en bondig. Geef de kern van je vacature weer, die aansluit bij de doelgroep van je toekomstige collega’s. Wie is FLY CONSULT? We willen de voorkeurspartner zijn van bedrijven en organisaties bij de transformatie van leiderschap, business en HR management. Werving en selectie van growing leaders is hierbij één van onze speerpunten. Zo heeft FLY Consult de laatste 10 jaar meer dan 250 bedrijven begeleid naar zakelijke successen, zowel nationaal als internationaal. Als je deskundig advies wil over je vacatures dan helpen FLY Consult en ikzelf je graag verder. We helpen je met gerichte campagnes voor wervings- en selectieopdrachten, zodat je snel nieuwe collega’s kan aanwerven. jo.frantzen@flyconsult.eu of 0032 (0)477 425 880

Dit is een van de absolute klassiekers onder de opleidingen voor leidinggevenden: ‘Hoe geef je feedback?’ Elke dag vindt er wel ergens te lande een training plaats of verschijnen er artikels over in de online media. Het is een onderwerp dat elke leidinggevende aanbelangt: er wordt nu eenmaal van hen verwacht dat ze – liefst regelmatig – feedback geven aan hun teamleden. Prestaties of gedrag kunnen op die manier worden aangemoedigd of bijgestuurd. Ik besteed er graag een 4-tal bijdragen aan. Deze eerste probeert vooral na te gaan waarom (corrigerende en waarderende) feedback geven voor velen van ons moeilijk is. De vaakst gebruikte definitie van feedback luidt ongeveer zo: feedback is informatie die je van anderen krijgt over het effect en de gevolgen van jouw gedrag (wat je zegt of doet) of prestaties op henzelf, op anderen of op voor de gever van feedback belangrijke onderwerpen.Twee voorbeelden: 1) Je medewerker heeft je beloofd een belangrijk dossier na te lezen en je zijn opmerkingen of suggesties te bezorgen, uiterlijk tegen afgelopen vrijdag. Dan heb je nog het hele weekend om maandag – zoals beloofd - het dossier naar je klant te sturen. Vandaag is het maandag en je hebt nog steeds niets ontvangen. Je belt je collega, zegt hem dat je je klant echt niet wil teleurstellen en vraagt of hij al doorstuurt wat hij klaar heeft. 2) Je zoontje van 8 heeft zijn jongere zus een stevige tik gegeven met zijn plastic zwaard. Je zegt hem dat hij zijn zusje pijn doet en dat hij daar onmiddellijk mee moet stoppen. (Zijn zusje had hem ook al feedback gegeven door te beginnen wenen...) Hoe populair het onderwerp ook mag zijn, in onze ervaring blijft het voor veel leidinggevenden een stevige uitdaging om feedback te geven op een effectieve manier. Een grote groep geeft weinig of helemaal geen feedback aan zijn teamleden. Collega’s die elkaar aanspreken over ongewenst gedrag of achterblijvende prestaties zijn ook al eerder de uitzonderling dan de regel. Volgens Harvard Business Review vindt zowat niemand het leuk om negatieve, 'corrigerende' feedback te geven. Dit zijn enkele van de meest gehoorde overtuigingen of excuses waarom men feedback geven soms liever uit de weg gaat of uit blijft stellen: Ik wil de ander niet kwetsen.. Ik wil de relatie niet beschadigen; morgen moet ik ook nog kunnen samenwerken met hem of haar.. Ik weet niet hoe de ander zal reageren.. Ik wil niet negatief overkomen.. Ik heb daar geen tijd voor.. Ik heb geen gepaste ruimte om zo’n gesprek te voeren. (Ja, al echt gehoord!). Dat past niet in onze bedrijfscultuur. . Ik wil niet te vaak zeggen dat het goed is, want dan verwacht mijn teamlid een forse loonopslag. (Als reden om geen positieve feedback te geven.). Wat in het lijstje ontbreekt maar een minstens even belangrijke reden is om geen feedback te geven, is dat wanneer je het toch doet, je ook jezelf bloot geeft. Dat lijkt met name – maar niet uitsluitend – het geval te zijn wanneer we feedback geven over iemand anders’ gedrag, eerder dan over diens prestatie. Hoezo? Misschien herken je uit onderstaande lijstje wel enkele redenen of overtuigingen die van toepassing zijn op jezelf: Ik ben zelf ook niet zo goed in dat (bijv. op tijd komen, altijd vriendelijk reageren op moeilijke klanten) waarover ik feedback wil geven aan de ander, dus zwijg ik maar liever. . Wanneer ik feedback geef (bijvoorbeeld over storend gedrag) weet de ander wat ik belangrijk vind en kan hij/zij me daar op een later moment op aanspreken of – erger nog – terug ‘pakken’. (“Jij bent zelf te laat, dus wat begin je daar dan over!”). Ik wil niet als “baas” gezien worden; wanneer ik feedback geef loop ik het risico om buiten gesloten te worden. Ik wil niet het risico lopen dat mijn oud-collega's achter mijn rug roddelen: "Wie denkt ze wel dat ze is!". Stel dat de ander emotioneel wordt, hoe moet ik dan daarop reageren? Ik zet iets in gang waarvan ik niet weet hoe ik het moet oplossen terwijl iedereen wel in mijn richting zal kijken. Dat risico laat ik liever aan mij voorbijgaan.... In onze opleidingen en leertrajecten leren we je daarom niet alleen hoe je best feedback geeft, maar onderzoeken we ook samen met jou welke overtuigingen je vandaag misschien in de weg staan om het te doen. Meer weten over onze aanpak? Neem dan zeker een kijkje op www.flyconsult.eu/leertrajectenopmaat of neem contact met ons op info@flyconsult.eu

In mijn laatste blog schreef ik over de wendbaarheid die we nodig hebben om met het ongekende, onvoorspelbare en onzekere, de ‘verre’ toekomst om te gaan. Er zijn veel signalen die aangeven dat we in een tijd leven die een paradigmaverandering of -verschuiving vraagt. Een tijd die vraagt om grote en fundamentele veranderingen in ons denken en doen. Dat vraagt om ongekende paden te bewandelen, risico’s nemen, grote ambities en moed. We kunnen dit overlaten aan (enkele) moedigen onder ons, leiders die durven voorloper zijn en voorop te gaan in de paradigmaverschuiving. Of we kunnen nagaan hoe we het leger van moedigen vergroten. Grote ambities en veranderingen veronderstellen dat je durft innoveren, experimenteren, risico’s nemen; dat je mag falen en leren… Niet zo evident en gemakkelijk als we het neerschrijven. Interessant onderzoek van Amy Edmondson en onze eigen ervaring met klanten wijst uit dat ambitieuze visies, uitdagende doelstellingen en hoge prestatiestandaards vragen om en best floreren in een omgeving die psychologisch veilig is. Dat wil zeggen : in een omgeving die psychologisch veilig is, waar er vertrouwen heerst en openheid is die een goede samenwerking en kennisdeling bevorderen. (Amy Edmondson, The fearless organisation) De kans om ambitieuze visies en doelstellingen te realiseren vergroot wanneer medewerkers zich psychologisch veilig voelen. Als je je psychologisch veilig voelt durf en mag je jezelf zijn en tonen, durf en mag je zeggen wat je echt denkt en voelt, durf en mag je fouten maken, durf en mag je risico nemen. Naarmate de situatie en omgeving ongekender, onvoorspelbaarder en onzekerder zijn en worden is dat nog belangrijker en uitdagender om mogelijk te maken. Wendbaar handelen bij onverwachte, nieuwe en complexe problemen of opportuniteiten vraagt nog meer van ons. Leiders en medewerkers hebben hier een verantwoordelijkheid en rol te spelen. Leiders kunnen de kans op psychologische veiligheid vergroten door aan een positief teamklimaat te werken en bepaald (rolmodel)gedrag in te zetten. Het gaat in eerste instantie om ‘consultative’ (of raadgevend) en ‘supportive’ (of ondersteunend) gedrag. Raadgevend gedrag zoals medewerkers consulteren, hun input vragen en hun kijk op zaken die hun beïnvloeden mee in overweging nemen. Ondersteunend gedrag zoals zorg en ondersteuning voor medewerkers als individu en persoon en niet enkel als medewerker. Daarnaast is er een andere reeks van gedragingen, challenging (of uitdagend) gedrag, dat psychologische veiligheid kan versterken. Uitdagend gedrag betekent ondermeer om medewerkers uit te dagen hun assumpties over hun werk en hoe best kan uitgevoerd worden in vraag te stellen en verwachtingen te overstijgen en hun potentieel te realiseren. Uitdagend gedrag werkt maar echt goed als er eerst aan een positief teamklimaat gewerkt wordt door raadgevend en ondersteunend gedrag. Maar ook medewerkers hebben een verantwoordelijkheid. Door zichzelf uit te dagen en defensieve patronen van denken, voelen en doen te verschuiven en veranderen. Door hun eigen mindset, attitude en gedrag in beweging te zetten, ( zie bijvoorbeeld de laatste blog van onze collega, Eric Dumez.) Leiders en medewerkers kunnen een synergie vormen en ervoor zorgen dat de omstandigheden psychologisch veilig zijn zodat je je sterk genoeg voelt om je kwetsbaar op te stellen en niet bang hoeft te zijn om of sterk genoeg te zijn om het risico te nemen gekwetst te worden, beschuldigd of beschaamd te worden, alleen te staan….. ‘Duurzame excellentie en resultaten en psychologische veiligheid vormen een siamese tweeling’. Wij bij FLY ondersteunen en dagen leiders uit om met hun teams en organisaties een psychologisch veilig klimaat te ontwikkelen en versterken met het oog op duurzame samenwerking en resultaten. Interesse of wens je meer info, neem dan zeker contact via info@flyconsult.eu

Er zijn dingen die je onder controle hebt, waar jij heer en meester over bent. Dan zijn er andere dingen die je kunt beïnvloeden, waar geluisterd wordt naar je mening ook al wordt die niet altijd gevolgd. En dan zijn er nog andere dingen die je raken, waar je betrokken bij bent, maar waar je niet echt invloed op kunt uitoefenen. Stephen Covey stelt deze 3 groepen voor door 3 cirkels die steeds groter worden en in elkaar passen. Eerst de kleinste cirkel, de cirkel van controle. Daarna de iets grotere cirkel, de cirkel van invloed. En ten slotte de grootste cirkel die de 2 andere omvat, de cirkel van betrokkenheid. Wat is nu de boodschap van die 3 cirkels? De cirkel van controle omvat alles wat ik controleer. Mijn doen en laten, mijn gaan en staan, mijn gedachten en mijn gevoelens. En ook al voel ik een bepaalde drang om iets te doen, bijvoorbeeld om dat laatste stuk chocolade op te eten, toch ligt dat in mijn controle of ik dat echt doe of niet. Toegegeven, hier is karakter voor nodig en het voelt soms comfortabel aan te veronderstellen dat ik dat niet kan beslissen. Toch zit dat volledig in mijn cirkel van controle. Anders is het met de cirkel van invloed. Hier kan ik invloed uitoefenen, maar gezien ik hier niet alleen over beslis of iemand ander de beslissing neemt, zit dit in de cirkel van invloed. Ik kan via sterke argumenten, het gebruik van mijn charme, het aanwenden van creativiteit, het begrijpen van de andere mijn invloed gebruiken om tot een wenselijk resultaat te komen. Echter, zeker is dat niet. Zo is het bepalen van een vakantiebestemming met het gezin – en we kunnen weer veiliger reizen binnenkort - een boeiende oefening. Alle gezinsleden kunnen ideeën opperen en het resultaat komt op het wij-niveau tot stand. Boeiend is ook even in te zoomen op de grootste cirkel, de cirkel van betrokkenheid. Hier gebeuren er dingen waar we geen significante invloed op kunnen uitoefenen. Zoals het weer. Of het al dan niet uitbreken van een pandemie. Of de trajectcontrole op de snelweg. Of de prijs van de huizen. Als je je focust op die laatste cirkel, dan kan frustratie en machteloosheid opduiken. Logisch, gezien je op deze thema’s geen invloed uitoefent. Het nodigt ook uit tot reaktief gedrag. Waarbij je vooral geconfronteerd wordt met het feit dat alles toch wel heel moeilijk is. Onnodig te vermelden dat je heel wat stress kunt ervaren. Richt je je aandacht en energie eerder op je cirkel van invloed, dan heb je veel meer kans dat je energie ook ergens toe leidt. Je krijgt ook een veel pro-actiever gedrag. Er zijn dingen die je kunt leren, dingen die je kunt doen. En zo kun je nog meer invloed nemen. Hier wordt gelukkiger van ook al wordt je invloed niet altijd ter harte genomen. Je leert iedere keer wat je nog beter kunt doen. En ten slotte is er de cirkel van controle, de cirkel waar je alles zelf in de hand hebt... ook al gaat dat niet altijd vanzelf. Zo betrappen we ons op het genereren van heel wat gedachten op één dag. En niet alle gedachten zijn even stimulerend. En ook al lijkt het een reuzeklus om dat te controleren, het is mogelijk om daarin te evolueren. Dat vergt oefening in volle aandacht en bewustzijn. Bij het onderscheiden van de 3 cirkels en bij het trainen van het passende gedrag per cirkel kan coaching heel erg helpend zijn. Om uiteindelijk te ontdekken hoe je nog meer zelf richting kan geven aan je leven. Een richting waarvoor je bewust kiest en die je nog gelukkiger kan maken. Wens je meer informatie over de coaching opties die FLY aanbiedt?Contacteer ons dan via eric.dumez@flyconsult.eu, of 0032 (0) 478 871 786

Als moeder van een 10-jarige gamer heb ik al vele quests meegemaakt aan de zijlijn, van Fortnite tot Sea of Thieves, van Call of Duty tot Watch Dogs. Het doel: missies vervolledigen, de vijand verslaan en als winnaar beloond worden voor je prestatie.. Het pad: strategisch plannen, resources verzamelen, je pantser versterken, levels stijgen in ranking en de steeds groter wordende boss verslaan tot een finale vijand je de kans geeft het spel te beëindigen als ultieme winnaar, uiteraard met medaille als bewijs voor de buitenwereld.. Hoezeer ik ook de moeite doe om mee op te gaan in het spel en het enthousiasme van mijn oudste zoon te delen, welgeteld 2 minuten slaag ik er in mijn aandacht erbij te houden. Daarna dwalen mijn gedachten onvermijdelijk af en worden de geluiden van het slagveld mijn versie van meditatiemuziek. De analogie tussen het videospel en de manier waarop wij mensen ons leven vaak proberen in te richten dringt zich dan toch telkens op. In het nastreven van ons ultieme doel proberen we het leven zo te organiseren dat we steeds meer hulpmiddelen kunnen verzamelen. We plannen hoe we kunnen stijgen naar dat volgende level en visualiseren we die grote finish die ons eindelijk zal geven wat we willen bereiken… uiteraard ook met de (figuurlijke) medaille. Maar eens op weg leert ieder van ons, in meer of mindere mate, dat dat toch niet helemaal is zoals het echte leven werkt. Wat het videospel ons niet aanleert is dat doorheen het leven deze hulpmiddelen of -bronnen op vaak willekeurige wijze afgepakt kunnen worden. Dat de sterkte van het pantser ons soms toch niet kan beschermen tegen de pijn die we onvermijdelijk zullen tegenkomen. Ik denk dat onze buren niet blij zouden zijn met deze extra feature in Rainbow Six Siege die dit zou implementeren. De oneerlijkheid om zomaar prestaties of verzamelde munitie te verliezen zou ongetwijfeld zorgen voor een explosie in het hoofd van onze jonge gamer. Een scheldtirade aan het adres van de ontwerper van het spel eveneens onvermijdelijk. En toch is dit waar we als volwassenen in het leven zomaar mee moeten leren omgaan. Gaande van kleine overkomelijke ongemakken tot grote, pijnlijke verliezen waar niemand, zelfs de meest ervaren speler met het grootste leger, een oplossing voor heeft. Ervaringen die je in full body armor machteloos laten toekijken en reikhalzend laten uitkijken naar het Game Over signaal. Maar dat signaal verschijnt niet in de echte wereld, ook niet wanneer we er naar smachten. Deze wereld draait gewoon hardnekkig verder en ook al zoek je wanhopig naar dat respawn knopje, terugkeren naar voordien met de hoop op een andere uitkomst blijkt geen optie… Op dit punt belandden wij als ouders in februari 2019, na het afscheid van onze 5-jarige zoon. De krijger die 3 jaar lang met de allerbreedste glimlach het gevecht op leven en dood aanging, niet van achter zijn computer, maar in de arena die we Gasthuisberg noemen. Ondanks alle hulplijnen, in binnen- en buitenland en het sterkste pantser dat de medische wetenschap kon bieden was onze soldaat ‘killed in action’ en bleef ons ijzersterke team verslagen achter. De vijand verslaan bleek onmogelijk, het ultieme doel voor altijd onbereikbaar en het pantser te zwaar. Om te overleven gooiden we het allemaal van ons af, voor altijd. We zijn meer kwetsbaar dan ooit en verstoppen onze zwakke en moeilijke momenten niet langer. En net daarin ontdekten we onze (veer)kracht. Begrippen als zelfcompassie en -bewustzijn werden stilaan onmisbare ankers in het nieuwe ‘normaal’ en helpen ons elke dag (810 vandaag, want we tellen ze nog wel) omarmen van een toekomst die we niet kozen. Gelukkig is het verlies dat wij meemaakten in deze tijd uitzonderlijk. Maar talloze gebeurtenissen in het leven stellen ieders veerkracht dagelijks op de proef, zowel persoonlijk als professioneel. FLY kan jou en jouw team ondersteunen in het versterken van jullie veerkracht. En zoals je kan lezen komt onze kennis en ervaring niet enkel uit de theorie, want het leven is nu eenmaal geen ontworpen game. Wil je meer weten over hoe het FLY team dit doet. Neem eens een kijkje op de pagina https://www.flyconsult.eu/aanbod/veerkracht of contacteer ons.

Niets zo moeilijk als de toekomst voorspellen, hoe graag we dat ook zouden willen. Misschien is het wel moeilijker dan ooit in deze disruptieve VUCA tijden. Een voor de meesten onverwachte en impactvolle gebeurtenis als de COVID pandemie vormt een pijnlijke wake up call. Onze weerbaarheid en wendbaarheid als individu, familie, organisatie en samenleving worden zwaar uitgedaagd en op de proef gesteld. Het kan een waarschuwing of een uitnodiging zijn voor leiders en organisaties om zich beter voor te bereiden op iets waar je op het eerste zicht niet op voorbereid kan zijn ; het onvoorspelbare en het onverwachte, op korte en lange termijn. Wendbaar leiden betekent dan snel en aangepast kunnen kiezen, beslissen en reageren op veranderende omstandigheden en nieuwe risico’s zodat je opportuniteiten en mogelijkheden benut en bedreigingen afwendt. Je voorbereiden om zo klaar te zijn als kan om flexibel en wendbaar te reageren en je aan te passen aan onverwachte verrassingen. En tevens je voorbereiden om de wendbaarheid van de organisatie op langere termijn te bevorderen. Hoe kan je je als leider en organisatie voorbereiden? Een eerste stap is de mistige toekomst instappen zodat je kan leiden vanuit de toekomst. Scenario planning zoals dat destijds en nog steeds bij Shell gebeurde is een manier om dat te doen. Door ver genoeg vooruit te kijken en rekening te houden met verrassingen en onvoorspelbaarheden kom je vanzelf terecht in een omgeving van known and unknown ‘unknown’s en de noodzaak om met onzekere aannames te werken. Gebeurtenissen als de terroristische aanslag op de Twin Towers 9.11, een natuurramp als de uitbarsting van de Eyjafjallajökull, een boot die het Suez kanaal blokkeert… Scenarioplanning is een ernstige oefening in het ondenkbare voor-zien om dan vast te stellen dat het wel eens denkbaarder kan zijn dan we op het eerste zicht dachten. Het is zoals je voor het eerst op glad ijs begeven. Het voelt onwennig en ongemakkelijk met het risico dat je op je bek gaat. Een goede oefening in fysieke wendbaarheid, zoals scenarioplanning een goede oefening in mentale wendbaarheid is. Scenarioplanning levert input voor een strategie die niet zozeer afgestemd is op één verwachte toekomst, maar die vanaf het begin rekening houdt met het feit dat de toekomst er heel verscheiden kan uitzien. Bij deze oefening spreken we niet over één toekomstbeeld maar over een verzameling toekomstbeelden (scenario’s) die heel uiteenlopend en tegelijk alle plausibel zijn. Scenarioplanning versterkt je wendbaarheid in een context die complex, ambigu en onvoorspelbaar is en waarbij de tijdshorizon ruim is (2040 -50 -75...). Of in tijden waarin een paradigma wijzing zich lijkt aan te dienen. Een paradigmaverschuiving is een ontwikkeling in de wetenschap die leidt tot een dramatische ander beeld van de realiteit. Deze verschuiving vindt plaats doordat er steeds meer nieuwe inzichten wetenschappelijk worden bewezen, die niet door de oude paradigma kunnen worden gestaafd of zelfs in tegenspraak zijn. Een voorbeeld: de zwaartekracht theorie van Isaac Newton is een paradigma geweest en behoort nu tot de ‘normale’ wetenschap. Meer en meer wetenschappers en observatoren gaan ervan uit dat we opnieuw voor een paradigmawijziging staan waarbij we ondermeer ons economisch handelen, onze omgang met natuurlijke hulpbronnen, onze ecologische afdruk zullen moeten herzien en doen verschuiven. Scenariodenken is een methode voor strategievorming waarbij de onvoorspelbaarheid van de omgevingsfactoren opgevangen wordt door niet één maar meerdere sterk uiteenlopende, mogelijke en relevante toekomstbeelden te creëren. Dit gebeurt op basis van een analyse van drijvende krachten en onvoorspelbaarheden, die de ontwikkelingen in de ruimere omgeving zullen vormgeven. Tegen de achtergrond van de verzameling scenario’s ontwikkel je dan strategische alternatieven. Zo wapent je bedrijf zich niet alleen tegen heel diverse toekomsten, maar kan je ook ook gericht actie ondernemen om gepast in te spelen op de opportuniteiten die in elk van de scenario’s vervat zitten. Wendbaar leiden betekent de brug naar de onvoorspelbare toekomst bouwen terwijl je erover wandelt. Het vraagt dat je leert comfortabeler om te gaan met ‘niet weten of kennen’en met het risico van onvoorspelbaarheid en onzekerheid. We gaan er verder op door in een volgende blog. Leon Vliegen, Partner/senior consultant FLY. Wil je meer weten over ‘Wendbaar en veerkrachtig leiden’, bekijk dan ons aanbod: https://www.flyconsult.eu/aanbod/leiderschap

Eerder schreef ik hoe vaag taalgebruik kan wijzen op het niet durven of willen opnemen van verantwoordelijkheid of het zich op voorhand – al dan niet bewust - indekken voor de gevolgen van dubbelzinnigheid of vaagheid. In deze zesde bijdrage over Taal en Leiderschap sta ik kort stil bij de mogelijke effecten van polariserend taalgebruik. Tijdens onze leiderschapsprogramma’s horen we regelmatig hoe deelnemers dit soort taal gebruiken als een al dan niet bedoeld retorisch trucje om het echte gesprek niet aan te (hoeven) gaan. Dat is met name zo indien zij of hij niet meteen andere opties ziet of wilt bespreken dan degene waarop zij/hij automatisch en veilig terug kan vallen. Wanneer we daar dieper op ingaan, blijkt het onder andere te gaan over een gebrek aan kennis of kunde. Nog vaker gaat het om de moed en durf ander gedrag te tonen en/of andere standpunten dan de eigen te onderzoeken. Enkele voorbeelden van taalgebruik dat een polariserende toon heeft? Wanneer we het hebben over het belang om regelmatig waardering uit te spreken voor gedrag of prestaties van medewerkers, horen we wel eens dit soort uitspraken: “Maar ik kan haar toch niet voortdurend complimenten geven!”. “Mag ik dan nooit eens zeggen dat hij slecht bezig is?”. Woorden als ‘altijd’, ‘nooit’, ‘iedereen’, ‘niemand’, ‘alles’ en ‘niets’ maken het niet alleen voor de toehoorder maar vooral voor wie ze uitspreekt moeilijk om in actie te komen. Wanneer je luidop (of tegen jezelf) zegt dat er geen andere oplossingen zijn, wordt het natuurlijk lastig voor je om gedrag te stellen dat afwijkt van wat je tevoren als een overtuiging gedeeld hebt. Dat is de ‘wet van de interne consistentie’: we vinden het moeilijk om iets te doen waarvan we eerder gezegd gebben dat het niet kan, fout is, ongepast is, ‘niet past in onze cultuur’, enzoverder. Anders gezegd: je doet je zelf, je collega’s en medewerkers geen plezier met dit soort van absolute woorden of uitspraken. Ze verhinderen dat je jezelf (gedachten, gevoelen, acties) of anderen in beweging brengt en beslissingen neemt die ertoe doen. Het loont om aandacht te besteden aan hoe je je boodschappen of meningen formuleert. Indien je als leider gesprekken wilt voeren die er echt toe doen ben je je dus best bewust van het effect dat je wil bereiken met je woorden, op anderen én op jezelf. Meer weten over onze leiderschapsprogramma’s? https://www.flyconsult.eu/aanbod/leiderschap

HOE WORD IK EEN 'AGILE LEADER' IN DE ORGANISATIE EN WERELD VAN MORGEN? Als leiders en organisaties leven we in tijden van snelle en grote veranderingen, die alsmaar meer onvoorspelbaar zijn en uit onverwachte hoek komen en voor disruptie kan zorgen. De risico's, bedreigingen en kansen die dat meebrengt, vragen om grotere persoonlijke en organisatorische wendbaarheid. Wil jij wendbaar en veerkrachtig leiden? Met meer gewenste en duurzame impact door betere, meer gedragen en moedige beslissingen en keuzes? Door het inspireren en mobiliseren van team(s), organisatie en verandering? Door het ontwikkelen en stimuleren van een cultuur van echte samenwerking en innovatie? Door een beter inzicht in jezelf, de perceptie die je oproept en je impact op het team dat je leidt? Door bewust(er) om te gaan met je eigen denken, voelen en doen? Door het versterken van mentale, emotionele en risico wendbaarheid? Met het oog op het versterken van de wendbaarheid en het duurzaam succes van jouw organisatie? Dan is deze opleiding Wendbaar leiderschap echt iets voor jou! MEER INFORMATIE: KLIK HIER VOOR DE FOLDER. Bestemd voor:Ondernemers, bedrijfsleiders en managers die: als leider en mens nog meer willen denken en handelen vanuit hun persoonlijke waarden, overtuigingen en visie.. nog meer eigen leider willen zijn, die bewust risico's nemen en betere keuzes maken met de gewenste impact op teams en organisaties en hun succes.. moedige, betere en gedragen beslissingen willen nemen met hun team(s) en zorgen voor een goede uitvoering en dus beter resultaat.. zichzelf, hun team en organisatie willen inspireren en mobiliseren voor verandering die hen helpt om zich aan te passen aan de omgeving en competitie.. voldoende oog willen hebben en zorg dragen voor het versterken van hun eigen veerkracht, energie en welzijn.. willen leren van anderen en de groep en zichzelf openstellen voor hun feedback en advies.. Voor deze opleiding voorzien we een korte intake met de docenten om te toetsen of jouw verwachtingen overeenstemmen met deze opleiding. De groep zal bestaan uit maximum 12 personen, snel zijn is dus de boodschap. Openheid en discretie vereist dat geen concurrerende deelnemers samen in dezelfde groep kunnen zitten. PROGRAMMA Donderdag 6 mei 2021 en vrijdag 7 mei 2021 (met overnachting)Veilige leergroep vormen, jezelf leiden en mentaal wendbaarder wordenSamen goede, gedragen en moedige beslissingen nemen Vrijdag 25 juni 2021Persoonlijke waarden, ethiek en moedige en eerlijke gesprekken voeren. Vrijdag 17 september 2021Inspireren en mobiliseren van je mensen en organisatie Vrijdag 22 oktober 2021Mijn persoonlijke leiderschapsvisie en missie PRAKTISCH Elke sessie gaat door van 8u30 tot 17u30. Welkomstkoffie en koffiekoeken staan klaar. 's Middags voorzien we een lichte lunch. Tussen de eerste twee opeenvolgende sessies (6 en 7 mei) voorzien we een overnachting. Dit kadert binnen het doel van de opleiding en is inbegrepen in de prijs. De kostprijs bedraagt € 3.800 (excl. btw) per persoon. Onder bepaalde voorwaarden is gedeeltijke subsidiëring via KMO-portefeuille mogelijk. Kosteloos annuleren kan schriftelijk tot en met vrijdag 9 april 2021. Het aantal deelnemers is beperkt tot 12.

Op dinsdag 4 mei 2021 van 13.30 u tot 16 u organiseert #SERV - Stichting Innovatie & Arbeid de eerste online Markplaats ‘#werkbaarwerkt!'. Als één van de 30 weerhouden dienstverleners zijn we vanuit FLY uitgenodigd om onze 'integrale aanpak rond werkbaar werk’ voor te stellen. Kom er alles over te weten inclusief hoe je dit op maat van jouw organisatie of bedrijf kan vormgeven met financiële ondersteuning van de #werkbaarheidscheque t.w.v. € 10.000. Geboeid om te weten? Kom naar één van de drie workshops ‘Met goesting aan het werk?! De core van het #werkvermogen van je organisatie’. Schrijf je snel in. De plaatsen zijn beperkt. Inschrijven kan hier

In augustus 2021 vindt de 9de editie van het residentieel leiderschapsprogramma 'Veerkrachtig Leiderschap' plaats. Veerkrachtig leiderschap is een programma bedoeld voor bedrijfsleiders, managers of ervaren leidinggevenden die de effectiviteit en duurzaamheid van hun leiderschap willen versterken, ongeacht de organisatie of sector. Meer informatie over de inhoud en prijs van het programma is te vinden via FLY-Veerkrachtig Leiderschap

Geen witte kerst… Net voor de kerst belde Paul me op. Enigszins ongerust, en vooral heel ongeduldig op dat moment. Paul runt een mooi en bloeiend familiebedrijf, in de voedingssector. Corona heeft gelukkig geen vat op zijn cijfers. Integendeel. Zijn firma doet het meer dan goed: actief over de hele wereld, en dit bij de betere en bekende supermarktketens. Een hoogtechnologisch machinepark en zijn innovatieve ondernemersspirit zijn de onbetwiste speerpunten van het internationale succes van zijn onderneming. Geen technische manager… Maar Paul had één groot pijnpunt: hij vond geen technische manager. Net nu hij verder wilde groeien en automatiseren was deze positie een bottleneck in zijn ambitieuze plan. Reeds meer dan anderhalf jaar had hij vele initiatieven genomen om iemand aan te werven. Zonder resultaat. Niemand had Paul kunnen overtuigen van zijn of haar kwaliteiten: of te weinig kennis van automatisatieprocessen, of te weinig handson, of geen DNA als peoplemanager, of te weinig ervaring in een productie omgeving, of te duur, … Kortom: Paul zat met zijn handen in het haar en vroeg mijn hulp. Echte talenten van deze wereld hebben vandaag immers alle keuze. Op zoek naar resultaat! Paul en ik kenden mekaar reeds 7 jaar. We hadden professioneel nog niet samengewerkt, maar er was een band van respect en wederzijds vertrouwen. Die openheid was ook nodig om de fouten en valkuilen in de huidige aanwervingscampagne te kunnen benoemen. Het grote voordeel was dan ook dat we beiden vooruit wilden en één doel voor ogen hadden: het aanwerven van een ervaren technisch manager. Waarom het vaak fout loopt bij een recruteringsopdracht? Een grote oorzaak is dat de meeste wervingsteksten helemaal niet wervend zijn. De boodschap is te vaktechnisch, te droog en spreekt de kandidaten niet aan. Zo’n zoektocht naar een nieuwe collega (inclusief media-campagne) kost dan teveel energie en bakken vol geld. Bovendien frustreert het de werkgever mateloos. Vaak ontstaat er een gevoel van berusting. Zo iets van: er is niks aan te doen, we vinden niet de juiste mensen, we kunnen niet verder groeien met onze organisatie. Werken met een bewezen recruteringsstrategie in 2021 Daarom vraagt een geslaagde aanwervingsprocedure vandaag veel vakkennis én marktkennis. Van vraag én aanbod, van klant én kandidaat. Daarom is een selectieopdracht een spel van de juiste taal om zo de juiste man of vrouw op de juiste plaats te krijgen. Laat dit nu toevallig onze specialiteit zijn… Even Jo Bellen? Het leuke aan mijn opdracht bij Paul is dat de nieuwe technische manager nu maandag zal starten. En bovendien zal ik de nieuwe medewerker ook nog verder opvolgen en coachen in zijn eerste werkjaar. En misschien ook leuk om weten is dat Paul me heeft gevraagd voor een nieuwe opdracht. Zo zie je maar. Ons bedrijf FLY Consult We willen de voorkeurspartner zijn van bedrijven en organisaties bij de transformatie van leiderschap, business en HR management. Werving en selectie van growing leaders is hierbij één van onze speerpunten. Zo heeft FLY Consult de laatste 10 jaar honderden bedrijven begeleid naar zakelijke successen. Wil je weten wat voor jouw bedrijf mogelijk is en zoek je een sterke HR partner, stuur ons dan een persoonlijk bericht. We dragen graag bij aan de toekomst van jouw organisatie. Jo.frantzen@flyconsult.eu, of 0032 (0) 477 425 880

Vier doorslaggevende adviezen die we steeds inbouwen in onze wervingscampagnes. Vier tips om je advertentietekst scherper te zetten en aantrekkelijker te maken. Gebruik een duidelijke titelVele bedrijven gebruiken een te complexe titel voor de functie. Of een titel die men het bedrijf uitsluitend intern hanteert, maar die de buitenwereld niet voldoende aanspreekt, of zelfs helemaal niet kent. Een goede, heldere functietitel beheerst de kracht van de eenvoud: to the point en meteen duidelijk voor een geïnteresseerde kandidaat. Op die manier zal de actief zoekende sollicitant (vandaag uitsluitend online) sneller kennis maken met je vacature. Gebruik een sprekend beeld in je advertentie-campagne.“Zien doet kopen” is een oud gezegde dat vandaag meer dan ooit klopt. In onze huidige informatie-cultuur zegt een sterk, sprekend beeld vaak meer dan duizend woorden. De combinatie van een sterke titel met een attractieve foto (van je bedrijf, je medewerkers, je product, …) zijn de eerste en doorslaggevende traffic-makers voor een succesvolle campagne. Eenmaal je de sollicitant zijn aandacht hebt, gaat deze verder lezen en reageren. Trigger je kandidaten met je toekomstplannen Maak duidelijk de focus naar de toekomst in je jobaanbod. Communiceer met een prikkelende boodschap die een kandidaat raakt. Durf je ondernemersdroom en ambitieuze visie van je bedrijf ook concreet te benoemen. Laat zien dat je een authentiek verhaal hebt, voor je klanten én je medewerkers. Daag je potentiële (high) professional uit om hieraan een bijdrage te kunnen leveren: deel met enthousiasme je passie en plezier voor je bedrijf. Zet je bedrijfscultuur in kaart De focus bij een aanwerving ligt te sterk op de inhoudelijke competenties van een medewerker. Er wordt te eng gekeken naar de één-richtings-vraag van vandaag. Maar de sleutel tot duurzame werkrelaties zit in een verbonden werkcultuur. Hoe vind je de medewerker die samen met jou de ambities van je bedrijf wilt waar maken? Zoek dus een kandidaat die met zijn stijl van leiding geven past bij de cultuur van jouw organisatie. Communiceer duidelijk hoe je organisatiecultuur écht is in je bedrijf. Ons bedrijf FLY Consult We willen de voorkeurspartner zijn van bedrijven en organisaties bij de transformatie van leiderschap, business en HR management. Werving en selectie van growing leaders is hierbij één van onze speerpunten. Zo heeft FLY Consult de laatste 10 jaar honderden bedrijven begeleid naar zakelijke successen. Wil je weten wat voor jouw bedrijf mogelijk is en zoek je een sterke HR partner, stuur ons dan een persoonlijk bericht. We dragen graag bij aan de toekomst van jouw organisatie. Jo.frantzen@flyconsult.eu, of 0032 (0) 477 425 880

Het blijven uitzonderlijke tijden. We voelen dat er beterschap op komst is. Er zijn immers de vaccins die volop ingezet worden. Dan zal alles weer makkelijker worden. Of misschien toch niet helemaal? Immers, de wereld zal ook met dalend besmettingsgevaar anders tikken dan vroeger. En dus is het cruciaal om te achterhalen hoe dat tikken dan wel zal zijn en hoe je zelf, je team en je organisatie daar het best mee omgaat of zelfs offensiever .... er voordeel uit haalt. Want uiteraard zijn er ook in deze tijd mogelijkheden en kansen om er meer dan het beste van te maken. Om uit de crisis inspiratie te halen om te transformeren. De eerste stap van crisis naar transformatie is om hiervoor ruimte te maken in je agenda. Om te denken en te voelen hoe je de situatie inschat en om dit ook te bespreken met collega’s die hier eveneens ruimte voor vrijmaken. Immers bij transformatie ben je niet meer bezig met een doekje voor het bloeden maar ga je voor het volledig genezen met de ambitie om zelfs sterker te worden dan voorheen. Een tweede stap is de nostalgie voor wat was opzij te schuiven en tenvolle de realiteit van vandaag en de verwachte realiteit van morgen onder ogen te zien. Het is vanuit die realiteit dat er nieuwe kansen geboren worden. Eén kans is zeker om de organisatie ook in te richten op een nieuwe manier van werken. Alleen al nadenken hoe je zou willen dat dat eruit ziet en wat het zou kunnen doen voor de prestatie van de organisatie is een oefening die meer dan de moeite waard is. Je creëert immers de stap die je wilt zetten en laat het niet enkel gebeuren. Je geeft richting en bent pro-actief. Je transormeert van één manier van werken naar een andere manier van werken die uiteraard meer kansen en meer voordelen biedt. En deze reflecterende kracht en pro-actieve lens kan ieder ander aspect van je organisatie eveneens belichten en zo omvormen tot wat de organisatie slagkrachtiger maakt. Je creëert hiermee ook een pad waar medewerkers zich in kunnen herkennen, want in een VUCA wereld is het een belangrijk een richting te hebben die doordacht en gedragen is. Dit wilt niet zeggen dat er geen obstakels zullen opduiken, maar ook die kunnen met reflectie en pro-activiteit aangepakt worden. Neem de ruimte als leider voor deze reflectie. En laat jou en je team begeleiden bij deze oefening. Het zorgt voor veiligheid, structuur en openheid om dit hobbelige parcours te verkennen, in kaart te brengen en de marsroute te bepalen. De kwaliteit van dit werk is meer dan ooit bepalend voor de toekomst van de organisatie. En als je er aandacht aan geeft dan zie je dat er – ook in jouw organisatie - reeds veel in de knop zit. De kunst is om het te laten bloeien... en bloeien rijmt ook op groeien. Succes! Wens je meer informatie over hoe FLY bedrijven begeleidt gedurende transformatie of crisismomenten?Contacteer ons dan via eric.dumez@flyconsult.eu, of 0032 (0) 478 871 786

Het is een gemeenplaats om te zeggen dat we continu bestookt worden met beelden via alle beschikbare media, online en offline. Tegelijk lijkt het soms alsof de enorme hoeveelheid woorden die we dagelijks te horen en te lezen krijgen minder aandacht krijgt als fenomeen. Nochtans is het eenvoudiger (en potentieel even invloedrijk of gevaarlijk) om een snel gevormde en geformuleerde mening te plaatsen dan het uploaden van al dan niet gemanipuleerde digitale foto’s en video’s. Fora van online nieuwssites die hun lezers de gelegenheid geven om te reageren op nieuws zijn voorbeelden van de impulsiviteit waarmee mensen hun (emotionele) reactie omzetten in taal. Niet voor niets schakelen sommige sites deze mogelijkheid uit. Op LinkedIn gaat het er wat dat betreft behoorlijk beschaafd aan toe… “Beheers jezelf!” Die opmerking heb je zeker al eens gekregen wanneer je je emoties de bovenhand laat nemen in een reactie op iets wat je op een positieve of negatieve manier geraakt heeft. Onze natuurlijke reflex bij gevaar én onaangename, stresserende (fysieke of mentale) ervaringen is om te vluchten of te vechten. Het wegvallen van een grens of drempel die ervoor zorgt dat je even stil staat en nadenkt voor je een volgende stap zet, kan leiden tot automatische reacties. Twitter en Facebook grossieren in dit soort van verbale impulsiviteit. De meest in het oog springende kenmerken daarvan zijn de uitroeptekens (één volstaat niet; het moeten er minstens twee zijn en nog liever drie!!!), HOOFDLETTERS IN HET VET, scheldwoorden, kettingreacties en taalfouten. Ook emotionele e-mails vertonen wel eens die kenmerken. En wat je gezegd en geschreven hebt kan je niet ongedaan maken. (Je kan die vervelende Tweet wel verwijderen maar iemand heeft daar al lang een screen shot van gemaakt…) Ons denken wordt in zo’n situaties - letterlijk - gekaapt door onze spontane, emotionele reactie en dat is niet altijd de meest effectieve en wenselijke. In tegenstelling tot wat we vaak denken zijn wetenschappers er inderdaad meer en meer van overtuigd dat cognitie de dienaar is van emotie, niet de meester ervan. In onze leiderschapsprogramma’s introduceren we van bij het begin ‘de vier seconden regel’ als een manier om je brein even de tijd te geven om de regie over te nemen van je onmiddellijke, instinctieve reactie. Wanneer je tijdens een gesprek of het lezen/schrijven van een e-mail merkt dat je onmiddellijk wilt reageren op wat je medewerker of collega zegt, las dan 4 seconden stilte/pauze in. Die korte pauze maakt het mogelijk om je eerste (stress)reactie te herkennen (je amygdala te kalmeren) en op een bewuste manier te zoeken naar de juiste woorden of reactie. Die korte stilte kan ook in andere gesprekken wonderen doen. Daar had ik het al eerder over en kom ik ook later nog op terug. Het laten vallen van een korte stilte kan een van de krachtigste interventies zijn van jou als leider. Wanneer je dus bij jezelf merkt dat je haren rechtop gaan staan, je kaken zich opspannen of de adrenaline door je aderen giert, zijn dat de signalen dat je best niet te snel reageert. De volgende keer dat dat gebeurt, kan je, na die korte pauze, bijvoorbeeld proberen deze strategieën toe te passen: Het eenvoudig benoemen van je emotie (‘dit maakt me kwaad’, ‘ik voel me hier wat onzeker bij’, ‘dit maakt me ongerust’…) kan je helpen om er grip op te krijgen en vervolgens gepast te reageren - in daden en woorden. Zeg ook wat je kwaad maakt, waarom je ongerust bent. Dat heeft als belangrijk voordeel dat je je gesprekspartner de mogelijkheid biedt om beter te begrijpen – en begrip te hebben voor - hoe jij je voelt;. Wanneer je denkt meer tijd nodig te hebben om gepast en effectief te kunnen reageren, gun je zelf dan ook die tijd. Laat je gesprekspartner weten wanneer hij je antwoord mag verwachten. . En wanneer je aan het schrijven gaat als reactie op die op het eerste zicht verwijtende of agressieve e-mail, stel je dan even in de plaats van degene tot wie je je richt, of laat een collega je antwoord even lezen en vraag om een eerlijke reactie. Of nog beter: pak de telefoon en bel even naar de afzender van die e-mail die jou zo doet reageren. Vraag haar of hem wat zij/hij nu net bedoeld heeft en laat op een vriendelijke wijze weten hoe die e-mail bij jou is binnengekomen..

‘Stilte heeft vele gezichten. (…) het is waarschijnlijk de meest ambigue van alle linguïstische vormen. (…) Het kan de communicatie ten goede komen of schade berokkenen. Enerzijds is stilte nuttig wanneer men beleefd wil zijn door alle opties open te laten. Stilte geeft aan de toehoorder de tijd om na te denken over een antwoord en het kan gebruikt worden als een strategie om een conflict te vermijden. Het is gemakkelijker om de stilte dan om woorden ongedaan te maken. Anderzijds bestaat de kans dat iemands zwijgen op een bepaald ogenblik door de andere partij geïnterpreteerd kan worden als een teken van vijandigheid of selectieve doofheid of domheid.’ [1] Dit citaat, vind ik, is een goede samenvatting van de vele betekenissen die stilte en zwijgen kunnen hebben, gewild of ongewild. Het maakt duidelijk dat ook zwijgen vaak een handeling is of als dusdanig gepercipieerd wordt. Zoals alle andere taaluitingen is ook de betekenis van zwijgen in grote mate gebonden aan de context en cultuur waarin je het doet. Verder zullen ook je lichaamshouding en gezichtsexpressie in grote mate beïnvloeden hoe je zwijgen geïnterpreteerd wordt. In latere bijdragen kom ik uitgebreid terug op zwijgen en het inlassen van stilte als onderdeel van luisteren en het voeren van effectieve gesprekken als leider. Deze bijdrage gaat vooral over de risico’s van de eerdergenoemde dubbelzinnigheid van zwijgen. Zwijgen is in verschillende culturen verbonden en beladen met conventionele betekenissen. Eén van de meest voorkomende is zeker ‘zwijgen is toestaan’ of sterker: ‘zwijgen is instemmen’. Stel, je CEO heeft net een voorstel ter tafel gelegd waarvan je weet dat verschillende collega’s het niet steunen. Sommige onder hen hebben morele bezwaren, anderen vinden het te gek voor woorden. Maar niemand neemt het woord. Je CEO vraagt of iedereen akkoord gaat met zijn voorstel. Je ziet hoe je collega’s een schichtige blik op elkaar werpen of zich verbergen achter hun laptop. Het blijft oorverdovend stil. ‘Dat is dan beslist,’ besluit hij de vergadering. Zwijgen, niet spreken, kan dus ook betekenen dat je je verantwoordelijkheid wilt ontlopen of dat er onvoldoende psychologische veiligheid is om je mening te geven. Zwijgen kan ook een manier zijn om je machtspositie te tonen, bijvoorbeeld tijdens onderhandelingen waar je niet meer over de brug hoeft te komen omdat wat op tafel ligt helemaal OK is voor jou - maar niet noodzakelijk voor de andere partij: “laat hem nu maar met een tegenvoorstel komen,” zou dan je redenering kunnen zijn. Maar net zo goed kan zwijgen een teken van onmacht zijn: je hebt of vindt bijvoorbeeld de woorden niet om iemand te troosten of om iemand van antwoord te dienen die al zijn verbaal geweld op je loslaat of je met zijn kennis wilt overtroeven. Een ander typisch kenmerk van zwijgen is dat het toelaat om er nadien de betekenis aan te geven die je opportuun vindt: ‘je hebt toen niets meer gezegd dus ging ik ervan uit dat je het eens was met mij’, of ‘je zweeg, het was toch duidelijk dat je het geen goed voorstel vond’… Net zoals spreken heeft zwijgen zijn eigen retorische kenmerken. Denk aan het laten vallen van een korte pauze wanneer je je laatst uitgesproken woorden extra gewicht wil geven en ze even laten inzinken bij je gesprekspartner of publiek. Het risico dat zwijgen, de ‘meest ambigue van alle linguïstische vormen’, verkeerd begrepen wordt is zo mogelijk nog groter dan dat het geval is bij wat je zegt of schrijft. Zelfs wanneer je denkt dat je je voldoende bewust bent van de betekenis van jouw of andermans zwijgen, doe je er goed aan duiding te geven aan jouw zwijgen of dat van je gesprekspartner te bevragen. Kwestie van misverstanden te vermijden, inhoudelijke of relationele. Maar het bewust inlassen van stilte kan ook wonderen doen in de gesprekken die je als leider voert. Denk aan de stilte die je laat vallen om je medewerker de kans te geven na te denken over de persoonlijke vraag die je stelde tijdens een coachend gesprek. Of aan de stilte die volgt nadat je een moeilijke boodschap gegeven hebt. Zwijgen kan inderdaad ook net een heel geschikte manier zijn om te reageren, bijvoorbeeld wanneer woorden tekortschieten: ZIEKENBEZOEK[2]Mijn vader had een lang uur zitten zwijgen bij mijn bed.Toen hij zijn hoed had opgezetzei ik, nou, dit gesprekis makkelijk te resumeren.Nee, zei hij, nee toch niet,je moet het maar eens proberen.Het bewust gebruik maken van stilte tijdens gesprekken die er toe doen, komt uitvoerig aan bod in volgende bijdragen. [1] Adam Jaworski: The Power of Silence (Sage Publications, 1993) (mijn vertaling) [2] Uit de bundel Beemdgras (1968) van Judith Herzberg

Schrijven over taal en leiderschap zonder het te hebben over de context waarin je spreekt, schrijft, zwijgt of luistert heeft weinig zin. Betekenis ontstaat door context, gewild of ongewild. Hoe, wanneer en tegen wie je iets zegt, is inderdaad minstens even belangrijk als wat je zegt. En omgekeerd… Wanneer een manager zijn team vraagt om ’s avonds op tijd naar huis te gaan heeft dat een heel andere betekenis wanneer daags voordien een collega in slaap gevallen is achter het stuur van zijn auto, na een lange werkdag op weg naar huis. Wanneer diezelfde manager een week later een van zijn teamleden suggereert om “toch maar even over te werken zodat de klant niet gefrustreerd raakt”, krijgen zijn oorspronkelijk verzoek en zijn nieuwe vraag weer een heel andere betekenis. Zo werkt dat nu eenmaal. Beide vragen kunnen perfect legitiem zijn. Maar als leider doe je er goed aan om de communicatiecontext goed in te schatten en er je communicatie op af te stemmen. Praat je met - of schrijf je naar - je kind, partner, medewerker, manager, aandeelhouder, vakbondsafgevaardigde of de voetbaltrainer van je dochtertje? Voel je jezelf ontspannen of net helemaal opgedraaid, moe, boos, verdrietig of angstig? En hoe zit het dan met de gevoelens van je gesprekspartner? Heb je veel of weinig tijd? Hoe schat je zelf je (machts)relatie in ten opzichte van degene waarmee je een gesprek hebt? Hoe denk je dat je gesprekspartner naar jou kijkt? Wat stond er ook weer in die laatste e-mail die je van haar kreeg? Schijnt de zon of regent het...? De context waarin je gesprek plaats vindt of waarin je een tekst schrijft en die gelezen wordt, zal in belangrijke mate de betekenis ervan bepalen, of je dat nu leuk vindt of niet. Een reden waarom de tips en tricks van goedbedoelende zelfhulpboeken na verloop van tijd toch niet helemaal voor jou lijken te werken heeft onder andere te maken met de steeds veranderende en vaak onvoorspelbare en moeilijk helemaal te doorgronden context. Je daarvan ten volle bewust zijn en er rekening mee houden bij het mondeling of schriftelijke formuleren van je boodschap, eis of vraag, getuigt van realiteits- en verantwoordelijkheidszin als leider. En al ben je, zoals al eerder geschreven, misschien niet verantwoordelijk voor de interpretatie die anderen geven aan jouw woorden, het kan nooit kwaad om heel specifiek te omschrijven wat je echt wil zeggen.

De keuze van de woorden en zinnen die we gebruiken zegt iets over de manier waarop we onszelf plaatsen ten opzichte van dat- of diegene waarover we praten, schrijven of zwijgen[1]. Voelen we ons ongemakkelijk om het te hebben over het macho en seksistische gedrag met de verkoper die voor het derde jaar op rij de beste omzet heeft gehaald? Misschien dat we liever wegkijken, zwijgen of vergoelijkend praten over het effect ervan op een medewerker die zich gekrenkt of vernederd voelt. Denken we dat we machteloos zijn ten opzichte van de gezondheids- en economische crisis waarin we terecht kwamen door de dreiging van het nieuwe coronavirus? Misschien dat we dan uitspraken doen die onze mogelijkheden om te ondernemen en handelen te sterk minimaliseren. De taal die we gebruiken zegt heel wat over de verantwoordelijkheid die we al dan niet willen opnemen ten aanzien van dat wat we bespreken en met wie. Zo kan vaag taalgebruik soms te maken hebben met het niet durven of willen opnemen van verantwoordelijkheid - of zich alvast op voorhand indekken voor de ongewenste gevolgen ervan. (“Dát heb ik niet gezegd.”) Hetzelfde geldt voor bewust suggestief of dubbelzinnig taalgebruik. Je zegt iets op zo’n manier dat de kans dat anderen er een andere, door jou impliciet aangereikte betekenis aan geven aanzienlijk is, maar zonder dat je verantwoordelijk gehouden kan worden voor hun interpretatie en de eruit voortvloeiende actie. Wanneer een van de belangrijkste gezagsdragers ter wereld het nieuwe coronavirus tussen maart en april stelselmatig het “Chinese” virus noemt, lijkt daar op het eerste zicht niets fout mee. Je kan niet ontkennen dat het virus naar alle waarschijnlijkheid zijn oorsprong had in China. En hoewel de president in kwestie misschien geen racistische intenties had met zijn uitspraak, toch kan het in de context van zijn eerdere uitlatingen niet echt verbazen dat anderen hierdoor werden aangezet tot racistisch gedrag[2]. (Het aantal racistische incidenten ten aanzien van Aziatisch ogende personen in de VS nam toe in die periode. Maar er werden uiteraard ook nog heel wat andere interpretaties gegeven aan zijn kwalificatie van het virus, bijvoorbeeld: “Omdat hij merkt dat hij de epidemie niet onder controle heeft, geeft hij de schuld daarvoor aan de Chinese overheid.”) Als mens en als leider staat het je vrij de woorden en zinnen te kiezen waarvan je denkt dat ze op het moment dat je ze uitspreekt of daarna, het door jou bedoelde effect hebben. Die (keuze)vrijheid gaat altijd gepaard met verantwoordelijkheid; je leeft niet in een vacuüm. Wat je zegt, speelt zich af in een context die mede het effect van je woorden bepaalt. De taal die je gebruikt zal door anderen al snel, bewust of onbewust, worden afgewogen ten opzichte van de vraag of je je bereid toont om verantwoordelijkheid te nemen voor - of je tenminste bewust bent van - de mogelijke effecten die je woorden teweegbrengen. Taal doet ertoe. Als leider zal je, of je dat nu goed vindt of niet, ook beoordeeld worden op wat je zegt en hoe je dat doet (en wanneer en tegen wie). Wanneer je bijvoorbeeld een medewerker of collega dan wel ‘trouw aan zijn principes’ of ‘koppig en onrealistisch’ noemt, maakt mogelijk een groot verschil. Al kan jij strikt genomen niet verantwoordelijk gesteld worden voor zijn reactie op jouw woorden, even goed geldt dat je wellicht wel wist of kon vermoeden dat die eerste omschrijving minder beschuldigend zou hebben geklonken. (Dat kan natuurlijk ook je bedoeling geweest zijn: in dat geval geef je je als leider rekenschap van de effecten en consequenties van je woorden.) 1 “Our choice of words and sentence construction are the reporting and representing of our inner world… In our use of language we can deny or assume responsibility and reinforce a position of either powerlessness or self-direction from moment to moment… This assumption of responsibility is not to be confused with blaming, but is meant to emphasize personal agency and authorship for one’s own life and experience.” Clarkson, Petruska en Cavicchia, Simon (2013), Gestalt Counselling in Action (Fourth Edition), zoals geciteerd door Dani Meir op Medium [2] Een boeiende en verhelderende analyse hiervan is te vinden op https://theconversation.com/donald-trumps-chinese-virus-the-politics-of-naming-136796

Ik zag vanmorgen deze video op Twitter waarin Angela Merkel het heeft over het belang van het juiste gebruik van woorden en zinnen, in het bijzonder voor personen in een leiderschapsrol. In deze bijdrage deel ik daar graag enkele reflecties over: Spreken is handelen. Woorden zijn vaak daden. Dat is wat de Amerikaanse filosofen John Austin en John Searle beweren. In dat verband spreekt die laatste over “speech acts”. Uitspraken als deze zijn inderdaad ook gewoon feitelijke handelingen: “Ik verklaar deze Olympische Spelen voor geopend.” “Vandaag roep ik de onafhankelijkheid uit van ons land.” “Je bent ontslagen.” “Ik geef je een salarisverhoging van 7%.” “Ik wijk niet meer van mijn standpunt af.” (Dat waren de woorden die een deelnemer aan een van onze leertrajecten gebruikte tijdens een oefening over het hanteren van een effectieve balans tussen advocacy en inquiry….) Het uitspreken van deze zinnen, binnen de juiste context, staat gelijk aan het uitvoeren van een handeling. Zo lang je ze niet uitgesproken hebt, heb je het niet gedaan. Van zodra je ze wel hebt uitgesproken, heb je dus ook gehandeld. Maar je kan even goed stellen dat heel veel van wat we zeggen het stellen van een daad is. “Indien je niet stopt met het sturen van e-mails zonder opgave van onderwerp, reageer ik niet meer op je berichten.” Dat is het geven van een waarschuwing en wellicht ook van advies. “Ik vind je mooi staan met die jurk.” Dan heb je dus een compliment gegeven. Mogelijk is dat ook een daad van verleiding of van vleierij. “Je hebt die opportuniteit vakkundig om zeep geholpen.” Dat is het uiten van kritiek - of het kan ook een manier zijn om je eigen verantwoordelijkheid te minimaliseren of ontlopen. Een andere gelijkenis met het stellen van een daad is dat wat je zegt (of als schriftelijke boodschap hebt verstuurd) niet ongedaan kan maken. In zijn boek “Skilled interpersonal communication”gebruikt Owen Hargie dit beeld: ‘communicatie is als een tube lijm; wanneer het eruit is kan het er niet meer terug in zonder dat het een knoeiboel wordt’ (mijn vertaling). To speak is to act, is dus geen loze bewering. Dat is waarschijnlijk de reden waarom een opmerking als “het zijn maar woorden, je hoeft daar niet zo zwaar aan te tillen” weinig indruk maakt op iemand die zonet beledigd werd. Of waarom het met veel passie en overtuiging herhalen van “ik heb een droom” mensen in beweging zet. Ook een begrip als hate speech geeft aan dat het uitspreken van woorden geen vrijblijvend tijdverdrijf is of het louter verstrekken van waardenvrije informatie. De Amerikaanse filosofe Judith Butler zegt daarover in een interview: ‘Woorden zijn niet alleen uitdrukkingen van ideeën. Het zijn sociale acties. Als ik in een huwelijk trouw beloof of iemand bedreig, dan is dat een actie in de wereld. Taal kan mensen verwonden op dezelfde manier als een geweer dat kan. Misschien niet precies op dezelfde manier, maar het is vergelijkbaar.’De zwarte Amerikaanse schrijfster Toni Morrison zei het zo in haar aanvaardingstoespraak bij de uitreiking van de Nobelprijs voor literatuur: “oppressive language does more than represent violence; it is violence; does more than represent the limits of knowledge; it limits knowledge.” Woorden doen ertoe. Hetzelfde geldt natuurlijk voor schrijven. Een bekend vers van de Nederlandse dichter Remco Campert luidt “poëzie is een daad”. Later werd daar door anderen van gemaakt: “poëzie is een daad van verzet”. Je kan je voorstellen dat, binnen een bepaalde context en voor een bepaalde lezer, dat ene zinnetje heel veel kan betekenen. Maar ook wanneer jij dat stukje schrijft voor het personeelsblad of een e-mail aan een klant, aandeelhouder of medewerker, handel je: je informeert, je neemt een standpunt in, je geeft advies, je keurt iets af of goed… Kortom, je stelt een daad. En een daad is maar beter weldoordacht en doorvoeld. Van Dale definieert “daad” niet voor niets als een “handeling, bewust en met een bepaald doel gedaan”...