Belangrijke vragen van medewerkers bij veranderingen

27/09/2021

We zitten in tijden waar heel wat verandert. Er is het implementeren van een nieuw systeem of het werken op een nieuwe manier. Of nieuwe culturele waarden die de medewerkers van een bedrijf meekrijgen als een kompas in hun doen en laten. Of een acquisitie of een desinvestering. Hierbij is het belangrijk als leider, je bewust te zijn van 3 belangrijke vragen die de medewerker zich stelt bij alle veranderingen: Bij het begin van de verandering vraagt de medewerker zich af wat deze verandering betekent voor haarzelf / hemzelf.Iets later is de vraag hoe dit de uitgeoefende job zal beïnvloeden.En nog iets verder in het proces is er de vraag naar een evaluatie van de verandering.Als een leider is het helpend om voeling te houden met het antwoord op die vragen, sterker nog om te anticiperen bij het toelichten van de verandering wat de impact is op persoon en jobinhoud. Hoe meer nadruk gelegd wordt op de opportuniteiten, hoe meer steun en draagvlak de verandering zal te beurt vallen. Als leider of leiderschapsteam kun je het denken in opportuniteiten stimuleren door de presentatie en de dialoog over de verandering. Zijn die argumenten niet zo duidelijk, dan kan de leider ook overwegen om dit met een groepje medewerkers uit te werken. Het is ook denkbaar om tijdens deze oefening de verandering nog extra inhoud te geven of de inhoud te veranderen zodat de argumenten pro verandering sterker worden. Zo veroorzaakte een op til zijnde acquisitie van een bedrijf door een ander bedrijf vragen bij de medewerkers in verband met jobvoorwaarden en jobinhoud. Een vroeg signaal over mogelijke antwoorden op deze vragen, helpt alvast om op de eerste 2 vragen stimulerende argumenten te formuleren en onrust of personeelsverloop te vermijden. Als leider ben je vaak mentaal al zo doordrongen van de gemaakte keuze van het toekomstige pad dat het soms moeilijk te begrijpen is dat medewerkers nog aan het nadenken zijn of dit wel goed is voor hen. Als leider ben je er dan ook al iets langer mee bezig en heb je voldoende tijd gehad om dit alles vorm te geven. Ook de organisatie hiervoor wat tijd gunnen en hen helpen bij het beantwoorden van de eerste 2 vragen is belangrijk om met maximale slaagkans de verandering te lanceren. Voor de 3de vraag tenslotte is het ook de moeite waard om tijd vrij te maken. Dit kan door ook in het leiderschapsteam de verandering op de voet te volgen en dit regelmatig terug te koppelen naar de organisatie. Immers, mocht niet alles werken zoals verhoopt, dan koop je tijd om het alsnog bij te sturen. En mochten de resultaten aan de verwachtingen voldoen, dan helpt het om de verandering te bestendigen en het succes in de spotlights te zetten. Veel succes met de op til staande veranderingen! een bijdrage door Eric Dumez, Associate partner Fly Consult
Lees meer

Laat je goed omringen

16/09/2021

Een start-up kan snel groeien. Dat is geweldig en tegelijkertijd een mogelijke valkuil. Het loopt als een trein, de dingen gaan snel, er is veel druk en beslissingen moeten soms snel genomen worden. Ook op terreinen die misschien nog nieuw en onbekend zijn. Voor sommige beslissingen maakt dat niet zo uit. Voor belangrijke beslissingen met een groter risico en mogelijke impact maakt dat wel degelijk uit. Bewuste keuzes en beslissingen nemen is dan essentieel. Zoek tijdig het juiste adviesJezelf de vraag stellen wanneer, bij wie en hoe je klankborden en advies opzoekt is zo’n belangrijke beslissing. Het betekent ook toelaten voor jezelf dat je het nog niet weet, hoeft en kunt weten of twijfelt. En je ook sterk genoeg voelen om je kwetsbaar op te stellen en advies te zoeken. Dit snel genoeg en voldoende doen en betrouwbare adviseurs zoeken kan veel bedrijfsleiders en start-ups voor fouten behoeden en succes versterken. Naast een adviesraad kunnen externe adviseurs, een mentor of coach eveneens een belangrijke rol spelen. Zij kunnen je een kritische spiegel voorhouden en desnoods de keizer erop wijzen dat hij geen kleren aanheeft. Ze kunnen je begeleiden in je persoonlijke groei als ondernemer en groei als onderneming. De juiste mensenJe omringen met en aantrekken van de juiste mensen voor de juiste rol of beter onbekende toekomst is nog zo’n belangrijke beslissing. Mensen aantrekken en behouden die kunnen en willen meegroeien met de organisatie en in staat zijn om zich aan te passen en mee te veranderen. Een start-up moet zoals een kreeft regelmatig verschalen en zijn pantser afwerpen. ‘be a lobster’ heet dat bij scale up Teamleader. Maar ook mensen aantrekken die voor een tijd met jou op pad gaan en dan hun pad elders verderzetten. Het aantrekken van de juiste mensen is een vak op zichzelf. Dat kan niet op buikgevoel gebeuren maar dient doordacht en professioneel aangepakt te worden. Jezelf als ondernemer/leider omringen met een core team van mensen die complementair zijn aan jou, die beter zijn in sommige aspecten dan jou is een andere belangrijke opdracht. Competente leiders zorgen voor meer goede beslissingen en een positief klimaat. Voor sommige ondernemers betekent dit eventueel het CEO-schap overdragen aan iemand anders. Dit vraagt voldoende zelfinzicht en bescheidenheid. In dezelfde lijn is het essentieel dat je je omringt met mensen die stevig van mening durven en mogen verschillen met de ondernemer(s)/leider(s). ‘Wie durft, mag en kan me tegenspreken?’ is een essentiële vraag die ondernemers zich moeten stellen. Wat doe ik om dat mogelijk te maken en uit te lokken. Het familiegevoel in een start-up maakt dat beslissingen over wie (nog) past en niet past bij het bedrijf soms te laat of niet worden genomen, met kwalijke gevolgen. Stel het belang van de onderneming voorop Dit alles vraagt de nodige maturiteit van de ondernemer/starter en het belang van de onderneming voorop stellen en jezelf inzetten op datgene waar je echt goed in bent en passie voor hebt. Om wendbaar en daadkrachtig te blijven dien je de organisatie regelmatig aan te passen aan de groei en je organisatie design, beslissingsfora, coördinatiemechanismen en communicatie laten mee evolueren met een groeiende organisatie. Een goede visie, strategie en businessmodel is heel belangrijk, een goede uitvoering eveneens. Een risico voor een start-up is dat het struikelt over zijn eigen benen om dat het harder wil lopen dan het kan (volhouden). Er moet voldoende en regelmatig tijd genomen worden om even stil te staan en te zien wat nodig is om snel te kunnen blijven lopen. Zoals bij de succesvolle Belgische vrouwelijke estafetteploeg destijds maniakaal geoefend werd op het vlekkeloos doorgeven van het stokje moet een onderneming nagaan hoe zijn structuur, systemen en processen de groei kunnen volgen en een betrouwbare uitvoering mogelijk blijven maken. Meer lezen? Klik hier voor het interview over de succesfactoren van STRAREX, een strategisch marketingbureau en tevreden klant van FLY Consult.
Lees meer

5 succesfactoren voor maximale respons op je vacature

08/09/2021

Eind juni sprak ik Jan, zaakvoerder van een succesvol bedrijf in software en automatisatie. Jan is het voorbeeld van de immer hardwerkende ondernemer, die vanuit zijn technische passie een bloeiende zaak heeft opgericht met mooie internationale klanten, echte topbedrijven.Maar zijn zoektocht naar een sterke software engineer liep helemaal niet. En zo kon hij zijn groeiambities niet verderzetten. Net nu hij een nieuw groot project voor 9 maanden werk had binnengehaald. Jan had geen enkele reactie op zijn vacature gekregen … ondanks de hippe tekst van zijn reclamebureau. Herken je dit? Komen er ook te weinig kandidaten op je vacature af? Of passen de sollicitanten niet bij je functie? Of passen ze echt niet in je team of in je bedrijf? Vandaag deel ik graag 5 succesfactoren voor een goed vindbare en aantrekkelijke vacaturetitel. De jobtitel is immers het eerste wat een kandidaat ziet van je vacature, waarop hij of zij snel beslist om verder te lezen … of net niet. Hierna moet een wervende en duidelijke advertentietekst zijn werk doen. Tip 1 : Stel je zelf in de plaats van de zoekende kandidaat Wie is jullie ideale kandidaat? Wat zijn grootste behoeftes en wensen? Waaraan hechten ze veel belang? Wat zijn de échte motivatoren om van job te veranderen? Verzamel deze info bij je eigen(!) medewerkers. En verwerk dit in je zoektitel én vacaturetekst. Tip 2: De vacaturetitel is de samenvatting van je vacatureGebruik naast het zoekwoord (de jobtitel die gebruikelijk is bij de kandidaat) nog duidelijke informatie die je job aantrekkelijk maakt voor werkzoekenden. Gebruik Google Trends voor inzicht in veel gebruikte zoekwoorden bij sollicitanten. Alvast enkele voorbeelden: Accountmanager New Business. Business Unit Manager in vervoerssector. Productie Manager met doorgroei tot Plantmanager. Administratief verantwoordelijke Facturatie en Documentatie. Manager Innovatie bij wereldmarktleider meettechnologie. Tip 3: Kijk als een buitenstaander naar je eigen bedrijfVermijd de interne titels die je doelgroep niet gebruikt in zijn zoekopdracht. Een sollicitant zoekt op vacature titels die concreet en duidelijk zijn, en begrijpen niet altijd wat een interne benaming is. Tip 4: Maak een korte, krachtige vacature titel en formuleer een extra boodschap Naast het helder zoekwoord kan je functietitel samenvattende informatie geven over belangrijke elementen voor de kandidaat: o.a. de sector, de productgroep, type dienstverband (fulltime of parttime, werkuren, …), aantal jaren ervaring, doorgroei mogelijkheden, concrete voorwaarden, … Tip 5: Schrijf in persoonlijke spreektaalSchrijf kort en bondig. Geef de kern van je vacature weer, die aansluit bij de doelgroep van je toekomstige collega’s. Wie is FLY CONSULT? We willen de voorkeurspartner zijn van bedrijven en organisaties bij de transformatie van leiderschap, business en HR management. Werving en selectie van growing leaders is hierbij één van onze speerpunten. Zo heeft FLY Consult de laatste 10 jaar meer dan 250 bedrijven begeleid naar zakelijke successen, zowel nationaal als internationaal. Als je deskundig advies wil over je vacatures dan helpen FLY Consult en ikzelf je graag verder. We helpen je met gerichte campagnes voor wervings- en selectieopdrachten, zodat je snel nieuwe collega’s kan aanwerven. jo.frantzen@flyconsult.eu of 0032 (0)477 425 880
Lees meer

'Feedback geven'​, de absolute klassieker

31/08/2021

Dit is een van de absolute klassiekers onder de opleidingen voor leidinggevenden: ‘Hoe geef je feedback?’ Elke dag vindt er wel ergens te lande een training plaats of verschijnen er artikels over in de online media. Het is een onderwerp dat elke leidinggevende aanbelangt: er wordt nu eenmaal van hen verwacht dat ze – liefst regelmatig – feedback geven aan hun teamleden. Prestaties of gedrag kunnen op die manier worden aangemoedigd of bijgestuurd. Ik besteed er graag een 4-tal bijdragen aan. Deze eerste probeert vooral na te gaan waarom (corrigerende en waarderende) feedback geven voor velen van ons moeilijk is. De vaakst gebruikte definitie van feedback luidt ongeveer zo: feedback is informatie die je van anderen krijgt over het effect en de gevolgen van jouw gedrag (wat je zegt of doet) of prestaties op henzelf, op anderen of op voor de gever van feedback belangrijke onderwerpen.Twee voorbeelden: 1) Je medewerker heeft je beloofd een belangrijk dossier na te lezen en je zijn opmerkingen of suggesties te bezorgen, uiterlijk tegen afgelopen vrijdag. Dan heb je nog het hele weekend om maandag – zoals beloofd - het dossier naar je klant te sturen. Vandaag is het maandag en je hebt nog steeds niets ontvangen. Je belt je collega, zegt hem dat je je klant echt niet wil teleurstellen en vraagt of hij al doorstuurt wat hij klaar heeft. 2) Je zoontje van 8 heeft zijn jongere zus een stevige tik gegeven met zijn plastic zwaard. Je zegt hem dat hij zijn zusje pijn doet en dat hij daar onmiddellijk mee moet stoppen. (Zijn zusje had hem ook al feedback gegeven door te beginnen wenen...) Hoe populair het onderwerp ook mag zijn, in onze ervaring blijft het voor veel leidinggevenden een stevige uitdaging om feedback te geven op een effectieve manier. Een grote groep geeft weinig of helemaal geen feedback aan zijn teamleden. Collega’s die elkaar aanspreken over ongewenst gedrag of achterblijvende prestaties zijn ook al eerder de uitzonderling dan de regel. Volgens Harvard Business Review vindt zowat niemand het leuk om negatieve, 'corrigerende' feedback te geven. Dit zijn enkele van de meest gehoorde overtuigingen of excuses waarom men feedback geven soms liever uit de weg gaat of uit blijft stellen: Ik wil de ander niet kwetsen.. Ik wil de relatie niet beschadigen; morgen moet ik ook nog kunnen samenwerken met hem of haar.. Ik weet niet hoe de ander zal reageren.. Ik wil niet negatief overkomen.. Ik heb daar geen tijd voor.. Ik heb geen gepaste ruimte om zo’n gesprek te voeren. (Ja, al echt gehoord!). Dat past niet in onze bedrijfscultuur. . Ik wil niet te vaak zeggen dat het goed is, want dan verwacht mijn teamlid een forse loonopslag. (Als reden om geen positieve feedback te geven.). Wat in het lijstje ontbreekt maar een minstens even belangrijke reden is om geen feedback te geven, is dat wanneer je het toch doet, je ook jezelf bloot geeft. Dat lijkt met name – maar niet uitsluitend – het geval te zijn wanneer we feedback geven over iemand anders’ gedrag, eerder dan over diens prestatie. Hoezo? Misschien herken je uit onderstaande lijstje wel enkele redenen of overtuigingen die van toepassing zijn op jezelf: Ik ben zelf ook niet zo goed in dat (bijv. op tijd komen, altijd vriendelijk reageren op moeilijke klanten) waarover ik feedback wil geven aan de ander, dus zwijg ik maar liever. . Wanneer ik feedback geef (bijvoorbeeld over storend gedrag) weet de ander wat ik belangrijk vind en kan hij/zij me daar op een later moment op aanspreken of – erger nog – terug ‘pakken’. (“Jij bent zelf te laat, dus wat begin je daar dan over!”). Ik wil niet als “baas” gezien worden; wanneer ik feedback geef loop ik het risico om buiten gesloten te worden. Ik wil niet het risico lopen dat mijn oud-collega's achter mijn rug roddelen: "Wie denkt ze wel dat ze is!". Stel dat de ander emotioneel wordt, hoe moet ik dan daarop reageren? Ik zet iets in gang waarvan ik niet weet hoe ik het moet oplossen terwijl iedereen wel in mijn richting zal kijken. Dat risico laat ik liever aan mij voorbijgaan.... In onze opleidingen en leertrajecten leren we je daarom niet alleen hoe je best feedback geeft, maar onderzoeken we ook samen met jou welke overtuigingen je vandaag misschien in de weg staan om het te doen. Meer weten over onze aanpak? Neem dan zeker een kijkje op www.flyconsult.eu/leertrajectenopmaat of neem contact met ons op info@flyconsult.eu
Lees meer

Onzekere toekomst, wendbaarheid en psychologische veiligheid

28/06/2021

In mijn laatste blog schreef ik over de wendbaarheid die we nodig hebben om met het ongekende, onvoorspelbare en onzekere, de ‘verre’ toekomst om te gaan. Er zijn veel signalen die aangeven dat we in een tijd leven die een paradigmaverandering of -verschuiving vraagt. Een tijd die vraagt om grote en fundamentele veranderingen in ons denken en doen. Dat vraagt om ongekende paden te bewandelen, risico’s nemen, grote ambities en moed. We kunnen dit overlaten aan (enkele) moedigen onder ons, leiders die durven voorloper zijn en voorop te gaan in de paradigmaverschuiving. Of we kunnen nagaan hoe we het leger van moedigen vergroten. Grote ambities en veranderingen veronderstellen dat je durft innoveren, experimenteren, risico’s nemen; dat je mag falen en leren… Niet zo evident en gemakkelijk als we het neerschrijven. Interessant onderzoek van Amy Edmondson en onze eigen ervaring met klanten wijst uit dat ambitieuze visies, uitdagende doelstellingen en hoge prestatiestandaards vragen om en best floreren in een omgeving die psychologisch veilig is. Dat wil zeggen : in een omgeving die psychologisch veilig is, waar er vertrouwen heerst en openheid is die een goede samenwerking en kennisdeling bevorderen. (Amy Edmondson, The fearless organisation) De kans om ambitieuze visies en doelstellingen te realiseren vergroot wanneer medewerkers zich psychologisch veilig voelen. Als je je psychologisch veilig voelt durf en mag je jezelf zijn en tonen, durf en mag je zeggen wat je echt denkt en voelt, durf en mag je fouten maken, durf en mag je risico nemen. Naarmate de situatie en omgeving ongekender, onvoorspelbaarder en onzekerder zijn en worden is dat nog belangrijker en uitdagender om mogelijk te maken. Wendbaar handelen bij onverwachte, nieuwe en complexe problemen of opportuniteiten vraagt nog meer van ons. Leiders en medewerkers hebben hier een verantwoordelijkheid en rol te spelen. Leiders kunnen de kans op psychologische veiligheid vergroten door aan een positief teamklimaat te werken en bepaald (rolmodel)gedrag in te zetten. Het gaat in eerste instantie om ‘consultative’ (of raadgevend) en ‘supportive’ (of ondersteunend) gedrag. Raadgevend gedrag zoals medewerkers consulteren, hun input vragen en hun kijk op zaken die hun beïnvloeden mee in overweging nemen. Ondersteunend gedrag zoals zorg en ondersteuning voor medewerkers als individu en persoon en niet enkel als medewerker. Daarnaast is er een andere reeks van gedragingen, challenging (of uitdagend) gedrag, dat psychologische veiligheid kan versterken. Uitdagend gedrag betekent ondermeer om medewerkers uit te dagen hun assumpties over hun werk en hoe best kan uitgevoerd worden in vraag te stellen en verwachtingen te overstijgen en hun potentieel te realiseren. Uitdagend gedrag werkt maar echt goed als er eerst aan een positief teamklimaat gewerkt wordt door raadgevend en ondersteunend gedrag. Maar ook medewerkers hebben een verantwoordelijkheid. Door zichzelf uit te dagen en defensieve patronen van denken, voelen en doen te verschuiven en veranderen. Door hun eigen mindset, attitude en gedrag in beweging te zetten, ( zie bijvoorbeeld de laatste blog van onze collega, Eric Dumez.) Leiders en medewerkers kunnen een synergie vormen en ervoor zorgen dat de omstandigheden psychologisch veilig zijn zodat je je sterk genoeg voelt om je kwetsbaar op te stellen en niet bang hoeft te zijn om of sterk genoeg te zijn om het risico te nemen gekwetst te worden, beschuldigd of beschaamd te worden, alleen te staan….. ‘Duurzame excellentie en resultaten en psychologische veiligheid vormen een siamese tweeling’. Wij bij FLY ondersteunen en dagen leiders uit om met hun teams en organisaties een psychologisch veilig klimaat te ontwikkelen en versterken met het oog op duurzame samenwerking en resultaten. Interesse of wens je meer info, neem dan zeker contact via info@flyconsult.eu
Lees meer

Focus op wat je kunt beïnvloeden: controle, invloed en betrokkenheid.

01/06/2021

Er zijn dingen die je onder controle hebt, waar jij heer en meester over bent. Dan zijn er andere dingen die je kunt beïnvloeden, waar geluisterd wordt naar je mening ook al wordt die niet altijd gevolgd. En dan zijn er nog andere dingen die je raken, waar je betrokken bij bent, maar waar je niet echt invloed op kunt uitoefenen. Stephen Covey stelt deze 3 groepen voor door 3 cirkels die steeds groter worden en in elkaar passen. Eerst de kleinste cirkel, de cirkel van controle. Daarna de iets grotere cirkel, de cirkel van invloed. En ten slotte de grootste cirkel die de 2 andere omvat, de cirkel van betrokkenheid. Wat is nu de boodschap van die 3 cirkels? De cirkel van controle omvat alles wat ik controleer. Mijn doen en laten, mijn gaan en staan, mijn gedachten en mijn gevoelens. En ook al voel ik een bepaalde drang om iets te doen, bijvoorbeeld om dat laatste stuk chocolade op te eten, toch ligt dat in mijn controle of ik dat echt doe of niet. Toegegeven, hier is karakter voor nodig en het voelt soms comfortabel aan te veronderstellen dat ik dat niet kan beslissen. Toch zit dat volledig in mijn cirkel van controle. Anders is het met de cirkel van invloed. Hier kan ik invloed uitoefenen, maar gezien ik hier niet alleen over beslis of iemand ander de beslissing neemt, zit dit in de cirkel van invloed. Ik kan via sterke argumenten, het gebruik van mijn charme, het aanwenden van creativiteit, het begrijpen van de andere mijn invloed gebruiken om tot een wenselijk resultaat te komen. Echter, zeker is dat niet. Zo is het bepalen van een vakantiebestemming met het gezin – en we kunnen weer veiliger reizen binnenkort - een boeiende oefening. Alle gezinsleden kunnen ideeën opperen en het resultaat komt op het wij-niveau tot stand. Boeiend is ook even in te zoomen op de grootste cirkel, de cirkel van betrokkenheid. Hier gebeuren er dingen waar we geen significante invloed op kunnen uitoefenen. Zoals het weer. Of het al dan niet uitbreken van een pandemie. Of de trajectcontrole op de snelweg. Of de prijs van de huizen. Als je je focust op die laatste cirkel, dan kan frustratie en machteloosheid opduiken. Logisch, gezien je op deze thema’s geen invloed uitoefent. Het nodigt ook uit tot reaktief gedrag. Waarbij je vooral geconfronteerd wordt met het feit dat alles toch wel heel moeilijk is. Onnodig te vermelden dat je heel wat stress kunt ervaren. Richt je je aandacht en energie eerder op je cirkel van invloed, dan heb je veel meer kans dat je energie ook ergens toe leidt. Je krijgt ook een veel pro-actiever gedrag. Er zijn dingen die je kunt leren, dingen die je kunt doen. En zo kun je nog meer invloed nemen. Hier wordt gelukkiger van ook al wordt je invloed niet altijd ter harte genomen. Je leert iedere keer wat je nog beter kunt doen. En ten slotte is er de cirkel van controle, de cirkel waar je alles zelf in de hand hebt... ook al gaat dat niet altijd vanzelf. Zo betrappen we ons op het genereren van heel wat gedachten op één dag. En niet alle gedachten zijn even stimulerend. En ook al lijkt het een reuzeklus om dat te controleren, het is mogelijk om daarin te evolueren. Dat vergt oefening in volle aandacht en bewustzijn. Bij het onderscheiden van de 3 cirkels en bij het trainen van het passende gedrag per cirkel kan coaching heel erg helpend zijn. Om uiteindelijk te ontdekken hoe je nog meer zelf richting kan geven aan je leven. Een richting waarvoor je bewust kiest en die je nog gelukkiger kan maken. Wens je meer informatie over de coaching opties die FLY aanbiedt?Contacteer ons dan via eric.dumez@flyconsult.eu, of 0032 (0) 478 871 786
Lees meer

Want het leven is geen videogame

11/05/2021

Als moeder van een 10-jarige gamer heb ik al vele quests meegemaakt aan de zijlijn, van Fortnite tot Sea of Thieves, van Call of Duty tot Watch Dogs. Het doel: missies vervolledigen, de vijand verslaan en als winnaar beloond worden voor je prestatie.. Het pad: strategisch plannen, resources verzamelen, je pantser versterken, levels stijgen in ranking en de steeds groter wordende boss verslaan tot een finale vijand je de kans geeft het spel te beëindigen als ultieme winnaar, uiteraard met medaille als bewijs voor de buitenwereld.. Hoezeer ik ook de moeite doe om mee op te gaan in het spel en het enthousiasme van mijn oudste zoon te delen, welgeteld 2 minuten slaag ik er in mijn aandacht erbij te houden. Daarna dwalen mijn gedachten onvermijdelijk af en worden de geluiden van het slagveld mijn versie van meditatiemuziek. De analogie tussen het videospel en de manier waarop wij mensen ons leven vaak proberen in te richten dringt zich dan toch telkens op. In het nastreven van ons ultieme doel proberen we het leven zo te organiseren dat we steeds meer hulpmiddelen kunnen verzamelen. We plannen hoe we kunnen stijgen naar dat volgende level en visualiseren we die grote finish die ons eindelijk zal geven wat we willen bereiken… uiteraard ook met de (figuurlijke) medaille. Maar eens op weg leert ieder van ons, in meer of mindere mate, dat dat toch niet helemaal is zoals het echte leven werkt. Wat het videospel ons niet aanleert is dat doorheen het leven deze hulpmiddelen of -bronnen op vaak willekeurige wijze afgepakt kunnen worden. Dat de sterkte van het pantser ons soms toch niet kan beschermen tegen de pijn die we onvermijdelijk zullen tegenkomen. Ik denk dat onze buren niet blij zouden zijn met deze extra feature in Rainbow Six Siege die dit zou implementeren. De oneerlijkheid om zomaar prestaties of verzamelde munitie te verliezen zou ongetwijfeld zorgen voor een explosie in het hoofd van onze jonge gamer. Een scheldtirade aan het adres van de ontwerper van het spel eveneens onvermijdelijk. En toch is dit waar we als volwassenen in het leven zomaar mee moeten leren omgaan. Gaande van kleine overkomelijke ongemakken tot grote, pijnlijke verliezen waar niemand, zelfs de meest ervaren speler met het grootste leger, een oplossing voor heeft. Ervaringen die je in full body armor machteloos laten toekijken en reikhalzend laten uitkijken naar het Game Over signaal. Maar dat signaal verschijnt niet in de echte wereld, ook niet wanneer we er naar smachten. Deze wereld draait gewoon hardnekkig verder en ook al zoek je wanhopig naar dat respawn knopje, terugkeren naar voordien met de hoop op een andere uitkomst blijkt geen optie… Op dit punt belandden wij als ouders in februari 2019, na het afscheid van onze 5-jarige zoon. De krijger die 3 jaar lang met de allerbreedste glimlach het gevecht op leven en dood aanging, niet van achter zijn computer, maar in de arena die we Gasthuisberg noemen. Ondanks alle hulplijnen, in binnen- en buitenland en het sterkste pantser dat de medische wetenschap kon bieden was onze soldaat ‘killed in action’ en bleef ons ijzersterke team verslagen achter. De vijand verslaan bleek onmogelijk, het ultieme doel voor altijd onbereikbaar en het pantser te zwaar. Om te overleven gooiden we het allemaal van ons af, voor altijd. We zijn meer kwetsbaar dan ooit en verstoppen onze zwakke en moeilijke momenten niet langer. En net daarin ontdekten we onze (veer)kracht. Begrippen als zelfcompassie en -bewustzijn werden stilaan onmisbare ankers in het nieuwe ‘normaal’ en helpen ons elke dag (810 vandaag, want we tellen ze nog wel) omarmen van een toekomst die we niet kozen. Gelukkig is het verlies dat wij meemaakten in deze tijd uitzonderlijk. Maar talloze gebeurtenissen in het leven stellen ieders veerkracht dagelijks op de proef, zowel persoonlijk als professioneel. FLY kan jou en jouw team ondersteunen in het versterken van jullie veerkracht. En zoals je kan lezen komt onze kennis en ervaring niet enkel uit de theorie, want het leven is nu eenmaal geen ontworpen game. Wil je meer weten over hoe het FLY team dit doet. Neem eens een kijkje op de pagina https://www.flyconsult.eu/aanbod/veerkracht of contacteer ons.
Lees meer

Wendbaar leiden vanuit de toekomst

03/05/2021

Niets zo moeilijk als de toekomst voorspellen, hoe graag we dat ook zouden willen. Misschien is het wel moeilijker dan ooit in deze disruptieve VUCA tijden. Een voor de meesten onverwachte en impactvolle gebeurtenis als de COVID pandemie vormt een pijnlijke wake up call. Onze weerbaarheid en wendbaarheid als individu, familie, organisatie en samenleving worden zwaar uitgedaagd en op de proef gesteld. Het kan een waarschuwing of een uitnodiging zijn voor leiders en organisaties om zich beter voor te bereiden op iets waar je op het eerste zicht niet op voorbereid kan zijn ; het onvoorspelbare en het onverwachte, op korte en lange termijn. Wendbaar leiden betekent dan snel en aangepast kunnen kiezen, beslissen en reageren op veranderende omstandigheden en nieuwe risico’s zodat je opportuniteiten en mogelijkheden benut en bedreigingen afwendt. Je voorbereiden om zo klaar te zijn als kan om flexibel en wendbaar te reageren en je aan te passen aan onverwachte verrassingen. En tevens je voorbereiden om de wendbaarheid van de organisatie op langere termijn te bevorderen. Hoe kan je je als leider en organisatie voorbereiden? Een eerste stap is de mistige toekomst instappen zodat je kan leiden vanuit de toekomst. Scenario planning zoals dat destijds en nog steeds bij Shell gebeurde is een manier om dat te doen. Door ver genoeg vooruit te kijken en rekening te houden met verrassingen en onvoorspelbaarheden kom je vanzelf terecht in een omgeving van known and unknown ‘unknown’s en de noodzaak om met onzekere aannames te werken. Gebeurtenissen als de terroristische aanslag op de Twin Towers 9.11, een natuurramp als de uitbarsting van de Eyjafjallajökull, een boot die het Suez kanaal blokkeert… Scenarioplanning is een ernstige oefening in het ondenkbare voor-zien om dan vast te stellen dat het wel eens denkbaarder kan zijn dan we op het eerste zicht dachten. Het is zoals je voor het eerst op glad ijs begeven. Het voelt onwennig en ongemakkelijk met het risico dat je op je bek gaat. Een goede oefening in fysieke wendbaarheid, zoals scenarioplanning een goede oefening in mentale wendbaarheid is. Scenarioplanning levert input voor een strategie die niet zozeer afgestemd is op één verwachte toekomst, maar die vanaf het begin rekening houdt met het feit dat de toekomst er heel verscheiden kan uitzien. Bij deze oefening spreken we niet over één toekomstbeeld maar over een verzameling toekomstbeelden (scenario’s) die heel uiteenlopend en tegelijk alle plausibel zijn. Scenarioplanning versterkt je wendbaarheid in een context die complex, ambigu en onvoorspelbaar is en waarbij de tijdshorizon ruim is (2040 -50 -75...). Of in tijden waarin een paradigma wijzing zich lijkt aan te dienen. Een paradigmaverschuiving is een ontwikkeling in de wetenschap die leidt tot een dramatische ander beeld van de realiteit. Deze verschuiving vindt plaats doordat er steeds meer nieuwe inzichten wetenschappelijk worden bewezen, die niet door de oude paradigma kunnen worden gestaafd of zelfs in tegenspraak zijn. Een voorbeeld: de zwaartekracht theorie van Isaac Newton is een paradigma geweest en behoort nu tot de ‘normale’ wetenschap. Meer en meer wetenschappers en observatoren gaan ervan uit dat we opnieuw voor een paradigmawijziging staan waarbij we ondermeer ons economisch handelen, onze omgang met natuurlijke hulpbronnen, onze ecologische afdruk zullen moeten herzien en doen verschuiven. Scenariodenken is een methode voor strategievorming waarbij de onvoorspelbaarheid van de omgevingsfactoren opgevangen wordt door niet één maar meerdere sterk uiteenlopende, mogelijke en relevante toekomstbeelden te creëren. Dit gebeurt op basis van een analyse van drijvende krachten en onvoorspelbaarheden, die de ontwikkelingen in de ruimere omgeving zullen vormgeven. Tegen de achtergrond van de verzameling scenario’s ontwikkel je dan strategische alternatieven. Zo wapent je bedrijf zich niet alleen tegen heel diverse toekomsten, maar kan je ook ook gericht actie ondernemen om gepast in te spelen op de opportuniteiten die in elk van de scenario’s vervat zitten. Wendbaar leiden betekent de brug naar de onvoorspelbare toekomst bouwen terwijl je erover wandelt. Het vraagt dat je leert comfortabeler om te gaan met ‘niet weten of kennen’en met het risico van onvoorspelbaarheid en onzekerheid. We gaan er verder op door in een volgende blog. Leon Vliegen, Partner/senior consultant FLY. Wil je meer weten over ‘Wendbaar en veerkrachtig leiden’, bekijk dan ons aanbod: https://www.flyconsult.eu/aanbod/leiderschap
Lees meer

WAT LEVERT POLARISEREND TAALGEBRUIK JE OP ALS LEIDER? (spoiler alert: niet veel goeds)

28/04/2021

Eerder schreef ik hoe vaag taalgebruik kan wijzen op het niet durven of willen opnemen van verantwoordelijkheid of het zich op voorhand – al dan niet bewust - indekken voor de gevolgen van dubbelzinnigheid of vaagheid. In deze zesde bijdrage over Taal en Leiderschap sta ik kort stil bij de mogelijke effecten van polariserend taalgebruik. Tijdens onze leiderschapsprogramma’s horen we regelmatig hoe deelnemers dit soort taal gebruiken als een al dan niet bedoeld retorisch trucje om het echte gesprek niet aan te (hoeven) gaan. Dat is met name zo indien zij of hij niet meteen andere opties ziet of wilt bespreken dan degene waarop zij/hij automatisch en veilig terug kan vallen. Wanneer we daar dieper op ingaan, blijkt het onder andere te gaan over een gebrek aan kennis of kunde. Nog vaker gaat het om de moed en durf ander gedrag te tonen en/of andere standpunten dan de eigen te onderzoeken. Enkele voorbeelden van taalgebruik dat een polariserende toon heeft? Wanneer we het hebben over het belang om regelmatig waardering uit te spreken voor gedrag of prestaties van medewerkers, horen we wel eens dit soort uitspraken: “Maar ik kan haar toch niet voortdurend complimenten geven!”. “Mag ik dan nooit eens zeggen dat hij slecht bezig is?”. Woorden als ‘altijd’, ‘nooit’, ‘iedereen’, ‘niemand’, ‘alles’ en ‘niets’ maken het niet alleen voor de toehoorder maar vooral voor wie ze uitspreekt moeilijk om in actie te komen. Wanneer je luidop (of tegen jezelf) zegt dat er geen andere oplossingen zijn, wordt het natuurlijk lastig voor je om gedrag te stellen dat afwijkt van wat je tevoren als een overtuiging gedeeld hebt. Dat is de ‘wet van de interne consistentie’: we vinden het moeilijk om iets te doen waarvan we eerder gezegd gebben dat het niet kan, fout is, ongepast is, ‘niet past in onze cultuur’, enzoverder. Anders gezegd: je doet je zelf, je collega’s en medewerkers geen plezier met dit soort van absolute woorden of uitspraken. Ze verhinderen dat je jezelf (gedachten, gevoelen, acties) of anderen in beweging brengt en beslissingen neemt die ertoe doen. Het loont om aandacht te besteden aan hoe je je boodschappen of meningen formuleert. Indien je als leider gesprekken wilt voeren die er echt toe doen ben je je dus best bewust van het effect dat je wil bereiken met je woorden, op anderen én op jezelf. Meer weten over onze leiderschapsprogramma’s? https://www.flyconsult.eu/aanbod/leiderschap
Lees meer

Programma Wendbaar Leiderschap 2021 in samenwerking met VKW Limburg

22/04/2021

HOE WORD IK EEN 'AGILE LEADER' IN DE ORGANISATIE EN WERELD VAN MORGEN? Als leiders en organisaties leven we in tijden van snelle en grote veranderingen, die alsmaar meer onvoorspelbaar zijn en uit onverwachte hoek komen en voor disruptie kan zorgen. De risico's, bedreigingen en kansen die dat meebrengt, vragen om grotere persoonlijke en organisatorische wendbaarheid. Wil jij wendbaar en veerkrachtig leiden? Met meer gewenste en duurzame impact door betere, meer gedragen en moedige beslissingen en keuzes? Door het inspireren en mobiliseren van team(s), organisatie en verandering? Door het ontwikkelen en stimuleren van een cultuur van echte samenwerking en innovatie? Door een beter inzicht in jezelf, de perceptie die je oproept en je impact op het team dat je leidt? Door bewust(er) om te gaan met je eigen denken, voelen en doen? Door het versterken van mentale, emotionele en risico wendbaarheid? Met het oog op het versterken van de wendbaarheid en het duurzaam succes van jouw organisatie? Dan is deze opleiding Wendbaar leiderschap echt iets voor jou! MEER INFORMATIE: KLIK HIER VOOR DE FOLDER. Bestemd voor:Ondernemers, bedrijfsleiders en managers die: als leider en mens nog meer willen denken en handelen vanuit hun persoonlijke waarden, overtuigingen en visie.. nog meer eigen leider willen zijn, die bewust risico's nemen en betere keuzes maken met de gewenste impact op teams en organisaties en hun succes.. moedige, betere en gedragen beslissingen willen nemen met hun team(s) en zorgen voor een goede uitvoering en dus beter resultaat.. zichzelf, hun team en organisatie willen inspireren en mobiliseren voor verandering die hen helpt om zich aan te passen aan de omgeving en competitie.. voldoende oog willen hebben en zorg dragen voor het versterken van hun eigen veerkracht, energie en welzijn.. willen leren van anderen en de groep en zichzelf openstellen voor hun feedback en advies.. Voor deze opleiding voorzien we een korte intake met de docenten om te toetsen of jouw verwachtingen overeenstemmen met deze opleiding. De groep zal bestaan uit maximum 12 personen, snel zijn is dus de boodschap. Openheid en discretie vereist dat geen concurrerende deelnemers samen in dezelfde groep kunnen zitten. PROGRAMMA Donderdag 6 mei 2021 en vrijdag 7 mei 2021 (met overnachting)Veilige leergroep vormen, jezelf leiden en mentaal wendbaarder wordenSamen goede, gedragen en moedige beslissingen nemen Vrijdag 25 juni 2021Persoonlijke waarden, ethiek en moedige en eerlijke gesprekken voeren. Vrijdag 17 september 2021Inspireren en mobiliseren van je mensen en organisatie Vrijdag 22 oktober 2021Mijn persoonlijke leiderschapsvisie en missie PRAKTISCH Elke sessie gaat door van 8u30 tot 17u30. Welkomstkoffie en koffiekoeken staan klaar. 's Middags voorzien we een lichte lunch. Tussen de eerste twee opeenvolgende sessies (6 en 7 mei) voorzien we een overnachting. Dit kadert binnen het doel van de opleiding en is inbegrepen in de prijs. De kostprijs bedraagt € 3.800 (excl. btw) per persoon. Onder bepaalde voorwaarden is gedeeltijke subsidiëring via KMO-portefeuille mogelijk. Kosteloos annuleren kan schriftelijk tot en met vrijdag 9 april 2021. Het aantal deelnemers is beperkt tot 12.
Lees meer

FLY stelt integrale aanpak rond werkbaar werk voor

21/04/2021

Op dinsdag 4 mei 2021 van 13.30 u tot 16 u organiseert #SERV - Stichting Innovatie & Arbeid de eerste online Markplaats ‘#werkbaarwerkt!'. Als één van de 30 weerhouden dienstverleners zijn we vanuit FLY uitgenodigd om onze 'integrale aanpak rond werkbaar werk’ voor te stellen. Kom er alles over te weten inclusief hoe je dit op maat van jouw organisatie of bedrijf kan vormgeven met financiële ondersteuning van de #werkbaarheidscheque t.w.v. € 10.000. Geboeid om te weten? Kom naar één van de drie workshops ‘Met goesting aan het werk?! De core van het #werkvermogen van je organisatie’. Schrijf je snel in. De plaatsen zijn beperkt. Inschrijven kan hier
Lees meer

Veerkrachtig Leiderschap - 25 tot 27 augustus 2021

12/04/2021

In augustus 2021 vindt de 9de editie van het residentieel leiderschapsprogramma 'Veerkrachtig Leiderschap' plaats. Veerkrachtig leiderschap is een programma bedoeld voor bedrijfsleiders, managers of ervaren leidinggevenden die de effectiviteit en duurzaamheid van hun leiderschap willen versterken, ongeacht de organisatie of sector. Meer informatie over de inhoud en prijs van het programma is te vinden via FLY-Veerkrachtig Leiderschap
Lees meer

Waar Paul keihard tegenaan liep in zijn groeibedrijf

29/03/2021

Geen witte kerst… Net voor de kerst belde Paul me op. Enigszins ongerust, en vooral heel ongeduldig op dat moment. Paul runt een mooi en bloeiend familiebedrijf, in de voedingssector. Corona heeft gelukkig geen vat op zijn cijfers. Integendeel. Zijn firma doet het meer dan goed: actief over de hele wereld, en dit bij de betere en bekende supermarktketens. Een hoogtechnologisch machinepark en zijn innovatieve ondernemersspirit zijn de onbetwiste speerpunten van het internationale succes van zijn onderneming. Geen technische manager… Maar Paul had één groot pijnpunt: hij vond geen technische manager. Net nu hij verder wilde groeien en automatiseren was deze positie een bottleneck in zijn ambitieuze plan. Reeds meer dan anderhalf jaar had hij vele initiatieven genomen om iemand aan te werven. Zonder resultaat. Niemand had Paul kunnen overtuigen van zijn of haar kwaliteiten: of te weinig kennis van automatisatieprocessen, of te weinig handson, of geen DNA als peoplemanager, of te weinig ervaring in een productie omgeving, of te duur, … Kortom: Paul zat met zijn handen in het haar en vroeg mijn hulp. Echte talenten van deze wereld hebben vandaag immers alle keuze. Op zoek naar resultaat! Paul en ik kenden mekaar reeds 7 jaar. We hadden professioneel nog niet samengewerkt, maar er was een band van respect en wederzijds vertrouwen. Die openheid was ook nodig om de fouten en valkuilen in de huidige aanwervingscampagne te kunnen benoemen. Het grote voordeel was dan ook dat we beiden vooruit wilden en één doel voor ogen hadden: het aanwerven van een ervaren technisch manager. Waarom het vaak fout loopt bij een recruteringsopdracht? Een grote oorzaak is dat de meeste wervingsteksten helemaal niet wervend zijn. De boodschap is te vaktechnisch, te droog en spreekt de kandidaten niet aan. Zo’n zoektocht naar een nieuwe collega (inclusief media-campagne) kost dan teveel energie en bakken vol geld. Bovendien frustreert het de werkgever mateloos. Vaak ontstaat er een gevoel van berusting. Zo iets van: er is niks aan te doen, we vinden niet de juiste mensen, we kunnen niet verder groeien met onze organisatie. Werken met een bewezen recruteringsstrategie in 2021 Daarom vraagt een geslaagde aanwervingsprocedure vandaag veel vakkennis én marktkennis. Van vraag én aanbod, van klant én kandidaat. Daarom is een selectieopdracht een spel van de juiste taal om zo de juiste man of vrouw op de juiste plaats te krijgen. Laat dit nu toevallig onze specialiteit zijn… Even Jo Bellen? Het leuke aan mijn opdracht bij Paul is dat de nieuwe technische manager nu maandag zal starten. En bovendien zal ik de nieuwe medewerker ook nog verder opvolgen en coachen in zijn eerste werkjaar. En misschien ook leuk om weten is dat Paul me heeft gevraagd voor een nieuwe opdracht. Zo zie je maar. Ons bedrijf FLY Consult We willen de voorkeurspartner zijn van bedrijven en organisaties bij de transformatie van leiderschap, business en HR management. Werving en selectie van growing leaders is hierbij één van onze speerpunten. Zo heeft FLY Consult de laatste 10 jaar honderden bedrijven begeleid naar zakelijke successen. Wil je weten wat voor jouw bedrijf mogelijk is en zoek je een sterke HR partner, stuur ons dan een persoonlijk bericht. We dragen graag bij aan de toekomst van jouw organisatie. Jo.frantzen@flyconsult.eu, of 0032 (0) 477 425 880
Lees meer

4 tips voor een geslaagde wervingscampagne

23/03/2021

Vier doorslaggevende adviezen die we steeds inbouwen in onze wervingscampagnes. Vier tips om je advertentietekst scherper te zetten en aantrekkelijker te maken. Gebruik een duidelijke titelVele bedrijven gebruiken een te complexe titel voor de functie. Of een titel die men het bedrijf uitsluitend intern hanteert, maar die de buitenwereld niet voldoende aanspreekt, of zelfs helemaal niet kent. Een goede, heldere functietitel beheerst de kracht van de eenvoud: to the point en meteen duidelijk voor een geïnteresseerde kandidaat. Op die manier zal de actief zoekende sollicitant (vandaag uitsluitend online) sneller kennis maken met je vacature. Gebruik een sprekend beeld in je advertentie-campagne.“Zien doet kopen” is een oud gezegde dat vandaag meer dan ooit klopt. In onze huidige informatie-cultuur zegt een sterk, sprekend beeld vaak meer dan duizend woorden. De combinatie van een sterke titel met een attractieve foto (van je bedrijf, je medewerkers, je product, …) zijn de eerste en doorslaggevende traffic-makers voor een succesvolle campagne. Eenmaal je de sollicitant zijn aandacht hebt, gaat deze verder lezen en reageren. Trigger je kandidaten met je toekomstplannen Maak duidelijk de focus naar de toekomst in je jobaanbod. Communiceer met een prikkelende boodschap die een kandidaat raakt. Durf je ondernemersdroom en ambitieuze visie van je bedrijf ook concreet te benoemen. Laat zien dat je een authentiek verhaal hebt, voor je klanten én je medewerkers. Daag je potentiële (high) professional uit om hieraan een bijdrage te kunnen leveren: deel met enthousiasme je passie en plezier voor je bedrijf. Zet je bedrijfscultuur in kaart De focus bij een aanwerving ligt te sterk op de inhoudelijke competenties van een medewerker. Er wordt te eng gekeken naar de één-richtings-vraag van vandaag. Maar de sleutel tot duurzame werkrelaties zit in een verbonden werkcultuur. Hoe vind je de medewerker die samen met jou de ambities van je bedrijf wilt waar maken? Zoek dus een kandidaat die met zijn stijl van leiding geven past bij de cultuur van jouw organisatie. Communiceer duidelijk hoe je organisatiecultuur écht is in je bedrijf. Ons bedrijf FLY Consult We willen de voorkeurspartner zijn van bedrijven en organisaties bij de transformatie van leiderschap, business en HR management. Werving en selectie van growing leaders is hierbij één van onze speerpunten. Zo heeft FLY Consult de laatste 10 jaar honderden bedrijven begeleid naar zakelijke successen. Wil je weten wat voor jouw bedrijf mogelijk is en zoek je een sterke HR partner, stuur ons dan een persoonlijk bericht. We dragen graag bij aan de toekomst van jouw organisatie. Jo.frantzen@flyconsult.eu, of 0032 (0) 477 425 880
Lees meer

Crisis of Transformatie?

16/03/2021

Het blijven uitzonderlijke tijden. We voelen dat er beterschap op komst is. Er zijn immers de vaccins die volop ingezet worden. Dan zal alles weer makkelijker worden. Of misschien toch niet helemaal? Immers, de wereld zal ook met dalend besmettingsgevaar anders tikken dan vroeger. En dus is het cruciaal om te achterhalen hoe dat tikken dan wel zal zijn en hoe je zelf, je team en je organisatie daar het best mee omgaat of zelfs offensiever .... er voordeel uit haalt. Want uiteraard zijn er ook in deze tijd mogelijkheden en kansen om er meer dan het beste van te maken. Om uit de crisis inspiratie te halen om te transformeren. De eerste stap van crisis naar transformatie is om hiervoor ruimte te maken in je agenda. Om te denken en te voelen hoe je de situatie inschat en om dit ook te bespreken met collega’s die hier eveneens ruimte voor vrijmaken. Immers bij transformatie ben je niet meer bezig met een doekje voor het bloeden maar ga je voor het volledig genezen met de ambitie om zelfs sterker te worden dan voorheen. Een tweede stap is de nostalgie voor wat was opzij te schuiven en tenvolle de realiteit van vandaag en de verwachte realiteit van morgen onder ogen te zien. Het is vanuit die realiteit dat er nieuwe kansen geboren worden. Eén kans is zeker om de organisatie ook in te richten op een nieuwe manier van werken. Alleen al nadenken hoe je zou willen dat dat eruit ziet en wat het zou kunnen doen voor de prestatie van de organisatie is een oefening die meer dan de moeite waard is. Je creëert immers de stap die je wilt zetten en laat het niet enkel gebeuren. Je geeft richting en bent pro-actief. Je transormeert van één manier van werken naar een andere manier van werken die uiteraard meer kansen en meer voordelen biedt. En deze reflecterende kracht en pro-actieve lens kan ieder ander aspect van je organisatie eveneens belichten en zo omvormen tot wat de organisatie slagkrachtiger maakt. Je creëert hiermee ook een pad waar medewerkers zich in kunnen herkennen, want in een VUCA wereld is het een belangrijk een richting te hebben die doordacht en gedragen is. Dit wilt niet zeggen dat er geen obstakels zullen opduiken, maar ook die kunnen met reflectie en pro-activiteit aangepakt worden. Neem de ruimte als leider voor deze reflectie. En laat jou en je team begeleiden bij deze oefening. Het zorgt voor veiligheid, structuur en openheid om dit hobbelige parcours te verkennen, in kaart te brengen en de marsroute te bepalen. De kwaliteit van dit werk is meer dan ooit bepalend voor de toekomst van de organisatie. En als je er aandacht aan geeft dan zie je dat er – ook in jouw organisatie - reeds veel in de knop zit. De kunst is om het te laten bloeien... en bloeien rijmt ook op groeien. Succes! Wens je meer informatie over hoe FLY bedrijven begeleidt gedurende transformatie of crisismomenten?Contacteer ons dan via eric.dumez@flyconsult.eu, of 0032 (0) 478 871 786
Lees meer

Taal en beheersing en taalbeheersing

12/11/2020

Het is een gemeenplaats om te zeggen dat we continu bestookt worden met beelden via alle beschikbare media, online en offline. Tegelijk lijkt het soms alsof de enorme hoeveelheid woorden die we dagelijks te horen en te lezen krijgen minder aandacht krijgt als fenomeen. Nochtans is het eenvoudiger (en potentieel even invloedrijk of gevaarlijk) om een snel gevormde en geformuleerde mening te plaatsen dan het uploaden van al dan niet gemanipuleerde digitale foto’s en video’s. Fora van online nieuwssites die hun lezers de gelegenheid geven om te reageren op nieuws zijn voorbeelden van de impulsiviteit waarmee mensen hun (emotionele) reactie omzetten in taal. Niet voor niets schakelen sommige sites deze mogelijkheid uit. Op LinkedIn gaat het er wat dat betreft behoorlijk beschaafd aan toe… “Beheers jezelf!” Die opmerking heb je zeker al eens gekregen wanneer je je emoties de bovenhand laat nemen in een reactie op iets wat je op een positieve of negatieve manier geraakt heeft. Onze natuurlijke reflex bij gevaar én onaangename, stresserende (fysieke of mentale) ervaringen is om te vluchten of te vechten. Het wegvallen van een grens of drempel die ervoor zorgt dat je even stil staat en nadenkt voor je een volgende stap zet, kan leiden tot automatische reacties. Twitter en Facebook grossieren in dit soort van verbale impulsiviteit. De meest in het oog springende kenmerken daarvan zijn de uitroeptekens (één volstaat niet; het moeten er minstens twee zijn en nog liever drie!!!), HOOFDLETTERS IN HET VET, scheldwoorden, kettingreacties en taalfouten. Ook emotionele e-mails vertonen wel eens die kenmerken. En wat je gezegd en geschreven hebt kan je niet ongedaan maken. (Je kan die vervelende Tweet wel verwijderen maar iemand heeft daar al lang een screen shot van gemaakt…) Ons denken wordt in zo’n situaties - letterlijk - gekaapt door onze spontane, emotionele reactie en dat is niet altijd de meest effectieve en wenselijke. In tegenstelling tot wat we vaak denken zijn wetenschappers er inderdaad meer en meer van overtuigd dat cognitie de dienaar is van emotie, niet de meester ervan. In onze leiderschapsprogramma’s introduceren we van bij het begin ‘de vier seconden regel’ als een manier om je brein even de tijd te geven om de regie over te nemen van je onmiddellijke, instinctieve reactie. Wanneer je tijdens een gesprek of het lezen/schrijven van een e-mail merkt dat je onmiddellijk wilt reageren op wat je medewerker of collega zegt, las dan 4 seconden stilte/pauze in. Die korte pauze maakt het mogelijk om je eerste (stress)reactie te herkennen (je amygdala te kalmeren) en op een bewuste manier te zoeken naar de juiste woorden of reactie. Die korte stilte kan ook in andere gesprekken wonderen doen. Daar had ik het al eerder over en kom ik ook later nog op terug. Het laten vallen van een korte stilte kan een van de krachtigste interventies zijn van jou als leider. Wanneer je dus bij jezelf merkt dat je haren rechtop gaan staan, je kaken zich opspannen of de adrenaline door je aderen giert, zijn dat de signalen dat je best niet te snel reageert. De volgende keer dat dat gebeurt, kan je, na die korte pauze, bijvoorbeeld proberen deze strategieën toe te passen: Het eenvoudig benoemen van je emotie (‘dit maakt me kwaad’, ‘ik voel me hier wat onzeker bij’, ‘dit maakt me ongerust’…) kan je helpen om er grip op te krijgen en vervolgens gepast te reageren - in daden en woorden. Zeg ook wat je kwaad maakt, waarom je ongerust bent. Dat heeft als belangrijk voordeel dat je je gesprekspartner de mogelijkheid biedt om beter te begrijpen – en begrip te hebben voor - hoe jij je voelt;. Wanneer je denkt meer tijd nodig te hebben om gepast en effectief te kunnen reageren, gun je zelf dan ook die tijd. Laat je gesprekspartner weten wanneer hij je antwoord mag verwachten. . En wanneer je aan het schrijven gaat als reactie op die op het eerste zicht verwijtende of agressieve e-mail, stel je dan even in de plaats van degene tot wie je je richt, of laat een collega je antwoord even lezen en vraag om een eerlijke reactie. Of nog beter: pak de telefoon en bel even naar de afzender van die e-mail die jou zo doet reageren. Vraag haar of hem wat zij/hij nu net bedoeld heeft en laat op een vriendelijke wijze weten hoe die e-mail bij jou is binnengekomen..
Lees meer

Zwijgen is (ook) handelen

28/10/2020

‘Stilte heeft vele gezichten. (…) het is waarschijnlijk de meest ambigue van alle linguïstische vormen. (…) Het kan de communicatie ten goede komen of schade berokkenen. Enerzijds is stilte nuttig wanneer men beleefd wil zijn door alle opties open te laten. Stilte geeft aan de toehoorder de tijd om na te denken over een antwoord en het kan gebruikt worden als een strategie om een conflict te vermijden. Het is gemakkelijker om de stilte dan om woorden ongedaan te maken. Anderzijds bestaat de kans dat iemands zwijgen op een bepaald ogenblik door de andere partij geïnterpreteerd kan worden als een teken van vijandigheid of selectieve doofheid of domheid.’ [1] Dit citaat, vind ik, is een goede samenvatting van de vele betekenissen die stilte en zwijgen kunnen hebben, gewild of ongewild. Het maakt duidelijk dat ook zwijgen vaak een handeling is of als dusdanig gepercipieerd wordt. Zoals alle andere taaluitingen is ook de betekenis van zwijgen in grote mate gebonden aan de context en cultuur waarin je het doet. Verder zullen ook je lichaamshouding en gezichtsexpressie in grote mate beïnvloeden hoe je zwijgen geïnterpreteerd wordt. In latere bijdragen kom ik uitgebreid terug op zwijgen en het inlassen van stilte als onderdeel van luisteren en het voeren van effectieve gesprekken als leider. Deze bijdrage gaat vooral over de risico’s van de eerdergenoemde dubbelzinnigheid van zwijgen. Zwijgen is in verschillende culturen verbonden en beladen met conventionele betekenissen. Eén van de meest voorkomende is zeker ‘zwijgen is toestaan’ of sterker: ‘zwijgen is instemmen’. Stel, je CEO heeft net een voorstel ter tafel gelegd waarvan je weet dat verschillende collega’s het niet steunen. Sommige onder hen hebben morele bezwaren, anderen vinden het te gek voor woorden. Maar niemand neemt het woord. Je CEO vraagt of iedereen akkoord gaat met zijn voorstel. Je ziet hoe je collega’s een schichtige blik op elkaar werpen of zich verbergen achter hun laptop. Het blijft oorverdovend stil. ‘Dat is dan beslist,’ besluit hij de vergadering. Zwijgen, niet spreken, kan dus ook betekenen dat je je verantwoordelijkheid wilt ontlopen of dat er onvoldoende psychologische veiligheid is om je mening te geven. Zwijgen kan ook een manier zijn om je machtspositie te tonen, bijvoorbeeld tijdens onderhandelingen waar je niet meer over de brug hoeft te komen omdat wat op tafel ligt helemaal OK is voor jou - maar niet noodzakelijk voor de andere partij: “laat hem nu maar met een tegenvoorstel komen,” zou dan je redenering kunnen zijn. Maar net zo goed kan zwijgen een teken van onmacht zijn: je hebt of vindt bijvoorbeeld de woorden niet om iemand te troosten of om iemand van antwoord te dienen die al zijn verbaal geweld op je loslaat of je met zijn kennis wilt overtroeven. Een ander typisch kenmerk van zwijgen is dat het toelaat om er nadien de betekenis aan te geven die je opportuun vindt: ‘je hebt toen niets meer gezegd dus ging ik ervan uit dat je het eens was met mij’, of ‘je zweeg, het was toch duidelijk dat je het geen goed voorstel vond’… Net zoals spreken heeft zwijgen zijn eigen retorische kenmerken. Denk aan het laten vallen van een korte pauze wanneer je je laatst uitgesproken woorden extra gewicht wil geven en ze even laten inzinken bij je gesprekspartner of publiek. Het risico dat zwijgen, de ‘meest ambigue van alle linguïstische vormen’, verkeerd begrepen wordt is zo mogelijk nog groter dan dat het geval is bij wat je zegt of schrijft. Zelfs wanneer je denkt dat je je voldoende bewust bent van de betekenis van jouw of andermans zwijgen, doe je er goed aan duiding te geven aan jouw zwijgen of dat van je gesprekspartner te bevragen. Kwestie van misverstanden te vermijden, inhoudelijke of relationele. Maar het bewust inlassen van stilte kan ook wonderen doen in de gesprekken die je als leider voert. Denk aan de stilte die je laat vallen om je medewerker de kans te geven na te denken over de persoonlijke vraag die je stelde tijdens een coachend gesprek. Of aan de stilte die volgt nadat je een moeilijke boodschap gegeven hebt. Zwijgen kan inderdaad ook net een heel geschikte manier zijn om te reageren, bijvoorbeeld wanneer woorden tekortschieten: ZIEKENBEZOEK[2]Mijn vader had een lang uur zitten zwijgen bij mijn bed.Toen hij zijn hoed had opgezetzei ik, nou, dit gesprekis makkelijk te resumeren.Nee, zei hij, nee toch niet,je moet het maar eens proberen.Het bewust gebruik maken van stilte tijdens gesprekken die er toe doen, komt uitvoerig aan bod in volgende bijdragen. [1] Adam Jaworski: The Power of Silence (Sage Publications, 1993) (mijn vertaling) [2] Uit de bundel Beemdgras (1968) van Judith Herzberg
Lees meer

Context, betekenis en interpretatie

21/10/2020

Schrijven over taal en leiderschap zonder het te hebben over de context waarin je spreekt, schrijft, zwijgt of luistert heeft weinig zin. Betekenis ontstaat door context, gewild of ongewild. Hoe, wanneer en tegen wie je iets zegt, is inderdaad minstens even belangrijk als wat je zegt. En omgekeerd… Wanneer een manager zijn team vraagt om ’s avonds op tijd naar huis te gaan heeft dat een heel andere betekenis wanneer daags voordien een collega in slaap gevallen is achter het stuur van zijn auto, na een lange werkdag op weg naar huis. Wanneer diezelfde manager een week later een van zijn teamleden suggereert om “toch maar even over te werken zodat de klant niet gefrustreerd raakt”, krijgen zijn oorspronkelijk verzoek en zijn nieuwe vraag weer een heel andere betekenis. Zo werkt dat nu eenmaal. Beide vragen kunnen perfect legitiem zijn. Maar als leider doe je er goed aan om de communicatiecontext goed in te schatten en er je communicatie op af te stemmen. Praat je met - of schrijf je naar - je kind, partner, medewerker, manager, aandeelhouder, vakbondsafgevaardigde of de voetbaltrainer van je dochtertje? Voel je jezelf ontspannen of net helemaal opgedraaid, moe, boos, verdrietig of angstig? En hoe zit het dan met de gevoelens van je gesprekspartner? Heb je veel of weinig tijd? Hoe schat je zelf je (machts)relatie in ten opzichte van degene waarmee je een gesprek hebt? Hoe denk je dat je gesprekspartner naar jou kijkt? Wat stond er ook weer in die laatste e-mail die je van haar kreeg? Schijnt de zon of regent het...? De context waarin je gesprek plaats vindt of waarin je een tekst schrijft en die gelezen wordt, zal in belangrijke mate de betekenis ervan bepalen, of je dat nu leuk vindt of niet. Een reden waarom de tips en tricks van goedbedoelende zelfhulpboeken na verloop van tijd toch niet helemaal voor jou lijken te werken heeft onder andere te maken met de steeds veranderende en vaak onvoorspelbare en moeilijk helemaal te doorgronden context. Je daarvan ten volle bewust zijn en er rekening mee houden bij het mondeling of schriftelijke formuleren van je boodschap, eis of vraag, getuigt van realiteits- en verantwoordelijkheidszin als leider. En al ben je, zoals al eerder geschreven, misschien niet verantwoordelijk voor de interpretatie die anderen geven aan jouw woorden, het kan nooit kwaad om heel specifiek te omschrijven wat je echt wil zeggen.
Lees meer

Taal en verantwoordelijkheid

04/10/2020

De keuze van de woorden en zinnen die we gebruiken zegt iets over de manier waarop we onszelf plaatsen ten opzichte van dat- of diegene waarover we praten, schrijven of zwijgen[1]. Voelen we ons ongemakkelijk om het te hebben over het macho en seksistische gedrag met de verkoper die voor het derde jaar op rij de beste omzet heeft gehaald? Misschien dat we liever wegkijken, zwijgen of vergoelijkend praten over het effect ervan op een medewerker die zich gekrenkt of vernederd voelt. Denken we dat we machteloos zijn ten opzichte van de gezondheids- en economische crisis waarin we terecht kwamen door de dreiging van het nieuwe coronavirus? Misschien dat we dan uitspraken doen die onze mogelijkheden om te ondernemen en handelen te sterk minimaliseren. De taal die we gebruiken zegt heel wat over de verantwoordelijkheid die we al dan niet willen opnemen ten aanzien van dat wat we bespreken en met wie. Zo kan vaag taalgebruik soms te maken hebben met het niet durven of willen opnemen van verantwoordelijkheid - of zich alvast op voorhand indekken voor de ongewenste gevolgen ervan. (“Dát heb ik niet gezegd.”) Hetzelfde geldt voor bewust suggestief of dubbelzinnig taalgebruik. Je zegt iets op zo’n manier dat de kans dat anderen er een andere, door jou impliciet aangereikte betekenis aan geven aanzienlijk is, maar zonder dat je verantwoordelijk gehouden kan worden voor hun interpretatie en de eruit voortvloeiende actie. Wanneer een van de belangrijkste gezagsdragers ter wereld het nieuwe coronavirus tussen maart en april stelselmatig het “Chinese” virus noemt, lijkt daar op het eerste zicht niets fout mee. Je kan niet ontkennen dat het virus naar alle waarschijnlijkheid zijn oorsprong had in China. En hoewel de president in kwestie misschien geen racistische intenties had met zijn uitspraak, toch kan het in de context van zijn eerdere uitlatingen niet echt verbazen dat anderen hierdoor werden aangezet tot racistisch gedrag[2]. (Het aantal racistische incidenten ten aanzien van Aziatisch ogende personen in de VS nam toe in die periode. Maar er werden uiteraard ook nog heel wat andere interpretaties gegeven aan zijn kwalificatie van het virus, bijvoorbeeld: “Omdat hij merkt dat hij de epidemie niet onder controle heeft, geeft hij de schuld daarvoor aan de Chinese overheid.”) Als mens en als leider staat het je vrij de woorden en zinnen te kiezen waarvan je denkt dat ze op het moment dat je ze uitspreekt of daarna, het door jou bedoelde effect hebben. Die (keuze)vrijheid gaat altijd gepaard met verantwoordelijkheid; je leeft niet in een vacuüm. Wat je zegt, speelt zich af in een context die mede het effect van je woorden bepaalt. De taal die je gebruikt zal door anderen al snel, bewust of onbewust, worden afgewogen ten opzichte van de vraag of je je bereid toont om verantwoordelijkheid te nemen voor - of je tenminste bewust bent van - de mogelijke effecten die je woorden teweegbrengen. Taal doet ertoe. Als leider zal je, of je dat nu goed vindt of niet, ook beoordeeld worden op wat je zegt en hoe je dat doet (en wanneer en tegen wie). Wanneer je bijvoorbeeld een medewerker of collega dan wel ‘trouw aan zijn principes’ of ‘koppig en onrealistisch’ noemt, maakt mogelijk een groot verschil. Al kan jij strikt genomen niet verantwoordelijk gesteld worden voor zijn reactie op jouw woorden, even goed geldt dat je wellicht wel wist of kon vermoeden dat die eerste omschrijving minder beschuldigend zou hebben geklonken. (Dat kan natuurlijk ook je bedoeling geweest zijn: in dat geval geef je je als leider rekenschap van de effecten en consequenties van je woorden.) 1 “Our choice of words and sentence construction are the reporting and representing of our inner world… In our use of language we can deny or assume responsibility and reinforce a position of either powerlessness or self-direction from moment to moment… This assumption of responsibility is not to be confused with blaming, but is meant to emphasize personal agency and authorship for one’s own life and experience.” Clarkson, Petruska en Cavicchia, Simon (2013), Gestalt Counselling in Action (Fourth Edition), zoals geciteerd door Dani Meir op Medium [2] Een boeiende en verhelderende analyse hiervan is te vinden op https://theconversation.com/donald-trumps-chinese-virus-the-politics-of-naming-136796
Lees meer

Woorden zijn (ook) daden

23/09/2020

Ik zag vanmorgen deze video op Twitter waarin Angela Merkel het heeft over het belang van het juiste gebruik van woorden en zinnen, in het bijzonder voor personen in een leiderschapsrol. In deze bijdrage deel ik daar graag enkele reflecties over: Spreken is handelen. Woorden zijn vaak daden. Dat is wat de Amerikaanse filosofen John Austin en John Searle beweren. In dat verband spreekt die laatste over “speech acts”. Uitspraken als deze zijn inderdaad ook gewoon feitelijke handelingen: “Ik verklaar deze Olympische Spelen voor geopend.” “Vandaag roep ik de onafhankelijkheid uit van ons land.” “Je bent ontslagen.” “Ik geef je een salarisverhoging van 7%.” “Ik wijk niet meer van mijn standpunt af.” (Dat waren de woorden die een deelnemer aan een van onze leertrajecten gebruikte tijdens een oefening over het hanteren van een effectieve balans tussen advocacy en inquiry….) Het uitspreken van deze zinnen, binnen de juiste context, staat gelijk aan het uitvoeren van een handeling. Zo lang je ze niet uitgesproken hebt, heb je het niet gedaan. Van zodra je ze wel hebt uitgesproken, heb je dus ook gehandeld. Maar je kan even goed stellen dat heel veel van wat we zeggen het stellen van een daad is. “Indien je niet stopt met het sturen van e-mails zonder opgave van onderwerp, reageer ik niet meer op je berichten.” Dat is het geven van een waarschuwing en wellicht ook van advies. “Ik vind je mooi staan met die jurk.” Dan heb je dus een compliment gegeven. Mogelijk is dat ook een daad van verleiding of van vleierij. “Je hebt die opportuniteit vakkundig om zeep geholpen.” Dat is het uiten van kritiek - of het kan ook een manier zijn om je eigen verantwoordelijkheid te minimaliseren of ontlopen. Een andere gelijkenis met het stellen van een daad is dat wat je zegt (of als schriftelijke boodschap hebt verstuurd) niet ongedaan kan maken. In zijn boek “Skilled interpersonal communication”gebruikt Owen Hargie dit beeld: ‘communicatie is als een tube lijm; wanneer het eruit is kan het er niet meer terug in zonder dat het een knoeiboel wordt’ (mijn vertaling). To speak is to act, is dus geen loze bewering. Dat is waarschijnlijk de reden waarom een opmerking als “het zijn maar woorden, je hoeft daar niet zo zwaar aan te tillen” weinig indruk maakt op iemand die zonet beledigd werd. Of waarom het met veel passie en overtuiging herhalen van “ik heb een droom” mensen in beweging zet. Ook een begrip als hate speech geeft aan dat het uitspreken van woorden geen vrijblijvend tijdverdrijf is of het louter verstrekken van waardenvrije informatie. De Amerikaanse filosofe Judith Butler zegt daarover in een interview: ‘Woorden zijn niet alleen uitdrukkingen van ideeën. Het zijn sociale acties. Als ik in een huwelijk trouw beloof of iemand bedreig, dan is dat een actie in de wereld. Taal kan mensen verwonden op dezelfde manier als een geweer dat kan. Misschien niet precies op dezelfde manier, maar het is vergelijkbaar.’De zwarte Amerikaanse schrijfster Toni Morrison zei het zo in haar aanvaardingstoespraak bij de uitreiking van de Nobelprijs voor literatuur: “oppressive language does more than represent violence; it is violence; does more than represent the limits of knowledge; it limits knowledge.” Woorden doen ertoe. Hetzelfde geldt natuurlijk voor schrijven. Een bekend vers van de Nederlandse dichter Remco Campert luidt “poëzie is een daad”. Later werd daar door anderen van gemaakt: “poëzie is een daad van verzet”. Je kan je voorstellen dat, binnen een bepaalde context en voor een bepaalde lezer, dat ene zinnetje heel veel kan betekenen. Maar ook wanneer jij dat stukje schrijft voor het personeelsblad of een e-mail aan een klant, aandeelhouder of medewerker, handel je: je informeert, je neemt een standpunt in, je geeft advies, je keurt iets af of goed… Kortom, je stelt een daad. En een daad is maar beter weldoordacht en doorvoeld. Van Dale definieert “daad” niet voor niets als een “handeling, bewust en met een bepaald doel gedaan”...
Lees meer