Experts in leiderschap
en leiderschapsontwikkeling

We zouden onze relatie met risico en onzekerheid best verschuiven en veranderen. Dit zowel op persoonlijk, organisatie, gemeenschaps -en samenlevingsniveau. In een ‘never normal’ wereld is een andere houding aangewezen om te leren omgaan met toegenomen en meer onverwachte risico’s en onzekerheden. Dat betekent eerst en vooral dat je inzicht krijgt in wat jij onder risico en onzekerheid verstaat en als dusdanig ervaart. Daarnaast in welke omstandigheden je bereid bent bepaalde risico’s te nemen en onzekerheid te tolereren. Welke mate van risico voor jou te veel, te weinig of precies voldoende of aangepast aan de omstandigheden is. Welk veiligheidsnet je nodig vindt en van wie of wat je dat verwacht? Je kan zelf wellicht nog enkele vragen bedenken die voor jou of jouw context relevant zijn. We kunnen hetzelfde doen voor het team waar je deel van uitmaakt of leiding aan geeft, de organisatie of samenleving. Deze beïnvloeden elkaar natuurlijk via allerhande beïnvloedings- en feedbackloops. Je bent je best bewust dat cognitieve valkuilen en bias, emoties en hormonen een en ander in de war kunnen sturen. De samenwerking met anderen of collega’s kan je best ook door een risicolens bekijken. We hebben allemaal een wat unieke risico vingerafdruk en risico tolerantieprofiel, op basis van onze aanleg en persoonlijkheid, onze opvoeding, de ervaringen die we opdeden, .. Om goed te kunnen samenwerken kan het helpen om risico-empathie te ontwikkelen. Empathie voor hoe anderen met risico en onzekerheid omgaan. Dit kan het gesprek of de onderhandeling over allerhande keuzes en beslissingen vergemakkelijken. Je kan binnen je team het gesprek voeren over hoe het gesteld is met jullie risico tolerantie en dat van de organisatie en welke impact dat heeft, kan hebben op bepaalde keuzes en beslissingen en al dan niet nodige of gewenste veranderingen. Daarbij kan het zinvol zijn om het risico landschap waarmee je te maken hebt als team en organisatie in kaart te brengen. Ikzelf maak graag een onderscheid tussen risico’s en onzekerheden waarvan je de uitkomst met zekerheid kent (casino risico, je verliest altijd), over normaal risico en onzekerheid over radicaal risico en onzekerheid tot en met toevals risico (geluk of pech) Al je geld investeren in een biotech bedrijf dat een nieuw geneesmiddel of behandeling ontwikkelt lijkt erg op casino risico. Een nieuw product bij een bestaande klant proberen verkopen lijkt op normale onzekerheid en een eerder eenvoudig probleem. Een bestaand product aan een nieuwe klant verkopen is al net een stapje ingewikkelder maar nog steeds een normaal risico en onzekerheid. Wanneer je met een nieuwe product en nieuwe markt wil aanboren wordt het al complexer en gaan we naar meer radicale onzekerheid. Wanneer je tijdens Covid versneld je ganse business model moest wijzigen wordt het al redelijk chaotisch. Hoe ziet dit risico landschap er concreet voor jullie en jullie organisatie uit? En hoe gaan jullie daarmee om? Hoe zou je er best mee omgaan of willen omgaan? Hoe kan je ervoor zorgen dat je het neerwaarts risico vermindert of goed probeert te beheersen en vooral het opwaarts risico ziet en realiseert. Een uitstekend werk dat je kan inspireren bij deze exploratie is ‘You are the risk you take’ van Michelle Wucker, beter bekend van ‘The grey rhino’. En eveneens ‘The art of uncertainty. How to navigate, chance, ignorance, risk and luck’ van David Spiegelhalter.

Hier zijn we weer met de flywheeler. Ik had het in de laatste flywheeler al over de ‘Never normal’ tijden waarin we leven, waarin ontwrichting een belangrijker deel van ons leven wordt. Dat roept bij velen een gevoel van angst, onveiligheid en onzekerheid op. Zeker wij die zo gewend zijn geraakt aan een welvarende samenleving waarin veel voor ons geregeld wordt. Wij wennen beter aan de gedachte en harde en rauwe realiteit van (tijdelijke) ontwrichting(en). We kunnen wel wat leren van de Oekraïners. Wij zijn misschien te sterk gaan rekenen op en verwachten dat veel zo niet alles maakbaar, veilig en onder controle is. We lijken dat ook te verwachten van onze politici (die daar helaas ook teveel op inspelen), onze leiders en organisaties. Maar er bestaat niet zoiets als een verzekering tegen risico, ongekenden, onvoorspelbaaarheden en onzekerheden. De beste verzekering is weerbaarheid. Weerbaarheid bouw je op door successen te boeken en vooral ook door te falen en dan weer op te staan en door te gaan. Leren omgaan met de realiteit van het leven en professioneel leven, de aangename gevoelens die dit meebrengt en de onaangename gevoelens van frustatie, verlies, machteloosheid… Dit is een opdracht van elk individu, team, organisatie en samenleving. We kijken terecht naar de individuele verantwoordelijkheid in deze. Dat is helemaal okee en nodig. Wat niet nodig en minder aangewezen is om mensen daarbij te culpabiliseren, te beschuldigen en beschamen. Dat werkt niet! Echte weerbaarheid bouwt zich beter op en versterkt verder in een omgeving waarin er ook veilige verbinding is. Waarbij je er niet helemaal alleen voor staat. Waar je in veilige verbinding bent met anderen waarop je echt kan rekenen als het erop aankomt. Echte weerbaarheid ontstaat in verbinding. Hoe uitdagender en spannender de omgeving is hoe belangrijker het is op elkaar te kunnen terugvallen en rekenen. Weerbaarheid is een belangrijk element in het bouwen aan een wendbare en veerkrachtige organisatie. Dit geldt eveneens voor een samenleving. De stoïcijnen zijn daarbij voor velen en ook sommige van onze politici een inspiratiebron. De stoïcijnen met hun aandacht voor redelijk, rationeel en wijs oordelen, kiezen en beslissen (cognitieve wendbaarheid) en het belang van rustig en kalm blijven en overwegen (emotionele wendbaarheid) en je daarbij steeds laten leiden door je waarden (of deugden). Deugden en waarden hebben maar betekenis en zijn maar zinvol omdat er anderen zijn, andere mensen die ook een menswaardig leven willen leiden. Persoonlijke verantwoordelijkheid en collectieve verbinding komen hier mooi samen. Dat is de plek waar weerbaarheid ontstaat. Niet zo gek dat de stoïcijnen daarmee bezig waren. Als je even de context waarin zijn leefden (harde en rauwe realiteit in vergelijking met de onze) in beschouwing neemt begrijp je waarom zij zoveel aandacht gaven aan rust en kalmte bewaren om redelijk en rationeel te kunnen oordelen. Ik zou bijna zeggen dat het een coping of- overlevingsstrategie was van mensen op zoek naar het goede leven. Een eigentijds stoïcisme vraagt dat we het weten te vertalen naar onze tijd en context. Alden Biezen, here we come.

Hier zijn we met de eerste flywheeler voor dit jaar. Het jaar lijkt in overdrive gestart te zijn. De geo-politieke en dus geo-economische situatie is erg turbulent. Onveiligheid en onzekerheid nemen toe en dat is ondanks een zekere gewenning in het algemeen niet zo’n goed nieuws voor de business. Het begint op ‘never normal’ te lijken. Het is een omgeving waarin het beslissingskader door toegenomen onvoorspelbaarheid en onzekerheid wordt gekenmerkt. Naast normale onzekerheid is er meer en meer radikale onzekerheid. De omgeving wordt iets meer een mysterie in plaats van een te leggen puzzel. Over mysterie en meesterschap. Mysterie kan staan voor datgene wat ons overstijgt, dat we niet rationeel en logisch kunnen verklaren. De spirituele dimensie van het leven. Mysterie kan ook staan voor radikale onzekerheid. Datgene in onze omgeving dat we niet volledig kunnen kennen, verklaren en voorspellen. Beide vormen van mysterie zijn een uitdaging en opdracht voor ons als mens en leider. Liefst van al willen we kunnen verklaren en begrijpen wat er zich afspeelt om aldus verstandige keuzes te kunnen maken en beslissingen nemen. Het kan ons aanzetten tot bescheidenheid en onze grenzen en beperkingen zien, naast onze mogelijkheden en kansen. Het kan ons aanzetten om meesterschap, het meesterschap van een beyonder, te ontwikkelen. Vertrekkend vanuit een basishouding en instelling van : -bescheiden zelfvertrouwen van de ondernemer -gezonde twijfel van de wetenschapper of filosoof Vanuit die basishouding kunnen we op weg gaan en beginnen verkennen, onderzoeken en experimenteren om te ervaren welk pad of paden er mogelijk zijn om een succesvol, tevreden en gelukkig leven te leiden op persoonlijk en professioneel vlak in een omgeving die zich alsmaar meer radikale onzekerheid kenmerkt. Als leider begin je dan best bij jezelf. Heb je zin om echt je eigen weg te gaan, brutaal eerlijk te zijn met jezelf, persoonlijk leiderschap waarbij je jezelf overstijgt. Een beyonder. Dan kan je op zoek gaan naar de doelen (missie- en meesterschapsdoelen, purpose en passion goals in het Engels) die je echt motiveren om in beweging te komen en actie te ondernemen. Met missiedoelen hebben we het over die doelen die je ten diepste drijven en motiveren. Die doelen die er echt toe doen als het erop aankomt. Doelen die voor jou zin-vol, waarde(n)vol en belang-rijk zijn. Datgene wat je als jouw unieke bijdrage op deze aardkloot ziet. De steen die je wil verleggen in de rivier of de rivier die je misschien wil verleggen. Meesterschapsdoelen zijn doelen die je goesting geven en gaan over die zaken waar je meester in wil worden omwille van het plezier van meester te zijn. Je wil er heel goed in zijn zodat je het spelenderwijs kan. Het appelleert aan onze behoefte aan spel en passie. Datgene wat kinderen spontaan hebben en uitleven en wij als volwassenen soms onder een laagje stof hebben liggen. Om dit helder te krijgen voor jezelf kan het goed zijn je nu en dan in je achterkamer terug te trekken. Een notie die ik even steel uit de ‘Essais’ van Michel de Montaigne, een groot filosoof uit de 16e eeuw, een turbulente eeuw van grote omwentelingen. Een mooie inleiding vind je bij Alexander Roose in ‘De vrolijke wijsheid. Zoeken, denken en leven. Michel de Montaigne’. Montaigne leefde in een tijd van grote omwentelingen. De ontdekking van Amerika door Columbus, de Kerkhervorming en reformisme, de uitvinding van de telescoop en het tot ontwikkeling komen van een nieuwe wetenschap en wetenschappelijke methode. Door de uitvinding van de boekdrukkunst konden deze nieuwe ontwikkelingen, kennis en inzichten zich sneller en breder verspreiden. Vele zekerheden en houvast vielen weg. Voor velen angstaanjagend en onrustwekkend. Men moest op zoek naar nieuwe antwoorden en zekerheden. De parrallel met de huidige tijd is opvallend. Leven wij ook in een tijd waarin een nieuw paradigma zich aan het ontvouwen is? De achterkamer diende om vanuit gezonde twijfel op zelf-ontdekking te gaan. Zichzelf als mens beter leren kennen om aldus beter in staat te zijn een goed leven te leiden. De uitdaging en opdracht waar filosofen zich al eeuwen mee bezig houden en ons blijven inspireren. Laat dat nu net hetgene zijn dat ons met FLY aangezet heeft om samen met VKW Limburg het ‘Master leader programma’ te organiseren. Een programma waar je met je persoonlijk leiderschap op weg gaat om jezelf te kunnen overstijgen. Om een echte meester te worden je persoonlijk meesterschap te versterken. De eerste maal was erg succesvol en gaf de deelnemers en onszelf veel voldoening. We plannen nu de tweede maal van 19 oktober 2026 tot en met 23 oktober 2026. Je hoort er binnenkort meer van.