Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. 12 maanden geleden nam ik me voor gedurende een jaar een tweewekelijkse bijdrage te schrijven. Vandaag ben ik zover en is dit de laatste Zinnen. Ik heb de afgelopen twaalf maanden een 100-tal zinnen en hele paragrafen overgeschreven uit boeken, kranten en tijdschriften. Een deel daarvan vond zijn weg naar LinkedIn. Het merendeel ervan blijft gewoon bij mij. Wat me onder andere is opgevallen is dat, wanneer ik door de ‘is dit nuttig?’ lens keek, een deel van de schoonheid van wat ik las verdween. Lezen mag dus ook (en vooral) op andere manieren raken, plezant zijn en blijven. Ik sluit af met een zin uit een interview met de winnaar van de Nobelprijs Literatuur van 2021, Abdulrazak Gurnah. Ik maak ook graag reclame voor zijn werk. Net zoals de meeste Belgen had ik nog nooit van hem gehoord. Dat kan dus de verdienste zijn van literaire en andere prijzen, dat ze werk onder aandacht brengen dat je anders nooit had leren kennen. Here goes: Het gaat niet over de vraag wiens waarheid meer waar is, maar over het besef dat de ander ook gelijk heeft. (Interview, door Raf Njotea, in De Standaard der Letteren, 13/04/24) Interesse in onze leiderschapsprogramma’s? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu Foto: Amrei-Marie, CC BY-SA 4.0 <https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0>, via Wikimedia Commons

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Wanneer klanten ons benaderen in verband met de uitdagingen die ze hebben op vlak van leiderschap, gaat het vaak over de hulp die managers en andere leidinggevenden nodig hebben om hun job effectief te kunnen doen. In die context is leiderschap een proces dat typisch drie domeinen beslaat: Leiderschap gaat om het uitoefenen van invloed: leiderschap is een proces van sociale beïnvloeding in verband met dingen die gedaan worden met mensen.. Leiderschap vindt plaats binnen een groep: leiders kunnen hun visie realiseren met behulp van hun teams.. Leiderschap omvat het bereiken van doelen: teams proberen de gewenste resultaten te bereiken. Leiderschap is vereist omdat iemand de richting moet bepalen en de weg moet wijzen.. Er is zeker wat te zeggen voor die benadering van leiderschap als “people management”. Toch hanteren we liever – of aanvullend op bovenstaande benadering - een definitie die uitgaat van het individu, los van zijn of haar hiërarchische relatie tot anderen. Leiderschap staat dan voor “het geheel van eigenschappen die we toeschrijven aan personen die op een weldoordachte en -doorvoelde manier keuzes maken en daarvoor de verantwoordelijkheid nemen.” Het spreekt vanzelf dat die keuzes geen geïsoleerde feiten zijn. Ze hebben te maken met hoger liggende doelstellingen en vaak zijn anderen daarbij betrokken, al dan niet in een hiërarchische of andere relatie tot het individu. Wanneer je dus leiderschap ziet als: - het maken van bewuste, d.w.z. doordachte en doorvoelde keuzes - om onszelf en anderen in beweging te brengen - doelen na te streven - en de verantwoordelijkheid te nemen voor de consequenties en risico’s van onze keuzes en acties loont het de moeite na te gaan welke taal we daarvoor dan best gebruiken. Welke zijn de juiste woorden en zinnen die ons de grootst mogelijke zekerheid geven dat ze onze bewust gemaakte keuzes en beslissingen de beste kansen geven om ook echt gerealiseerd te worden? Dat kan dan gaan over de resultaten die we willen neerzetten op vlak van omzet, marge, marktpenetratie, groei, aantal arbeidsongevallen enzovoort. Maar denk zeker ook aan het soort van omgeving, overleg, samenwerking en cultuur die je met collega's en medewerkers nastreeft. In dat verband vind ik dit citaat van Richard Rorty bijzonder: Speaking differently rather than arguing well is the chief instrument in cultural change. Meer interesse in onze leiderschapsprogramma of in de manier waarop je leiders de 'juiste' gesprekken kunnen voeren met hun medewerkers? Mail ons op info@flyconsult.eu

Met de maanden juli en augustus komt er een wat luwere periode aan. Weinig inhouse leiderschapstrajecten en ook minder teamcoachings. (Maar wel deze natuurlijk! Dus wat meer tijd om te genieten van de andere geneugten van het leven en om te lezen natuurlijk! Ik ben alvast begonnen in An Immense World van Ed Yong, wetenschapsauteur en winnaar van ondermeer de Pullitzer prijs. Het boek dat ik aan het lezen ben is ook beschikbaar in het Nederlands en handelt over de waarneming van de wereld door verschillende dieren. ‘Net zoals elk dier zitten wij opgesloten in onze eigen unieke zintuiglijke bubbel, en nemen we maar een heel klein deel waar van die immense wereld,’ schrijft de Nederlandse uitgever over het boek. Van de introductie uit het boek onthoud ik al dat de oren van een uil asymetrisch op zijn kop staan; het linkse oor staat hoger dan het rechtse, zodat hij vertikaal en horizontaal kan horen. En dat een zeehond de voor ons onzichtbare sporen kan ‘zien’ die vissen nalaten in het water. En ook deze zin: Philosophers have long pitied the goldfish in its bowl, unaware of what lies beyond, but our senses create a bowl around us too – one that we generally fail to penetrate Dit is een oefening die we wel eens doen tijdens onze leiderschapsprogramma’s, met het oog op het versterken van het bewustzijn op vlak van denken, voelen, zintuiglijk ervaren en beslissingen nemen en uitvoeren. We tonen een TED Ed video, die op een eenvoudige manier uitlegt hoe we op basis van onze ervaringen en wat we (denken te) zien en horen, beslissingen nemen en in actie komen. ‘Denk eens terug aan een ervaring waarvan je nadien denkt: dat was niet echt de juiste of beste manier om te reageren’ Ga dan eens na wat je misschien ook nog had kunnen zien (onzichtbare sporen), horen (vertikaal en horizontaal),voelen en hoe dat dan je beslissing had kunnen beïnvloeden.’ Ik nodig je uit om de video te bekijken en de oefening eens te doen. Niet elke zin of elk boek dat ik lees moet nuttig zijn, gelukkig maar. Ik ga verder lezen in An Immense World om te genieten van de kennis van Ed Yong en de verhalen die hij vertelt over dieren en hun manier om de wereld te ervaren. Wat staat op jouw leeslijst voor de vakantie?

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. If A.I. Can Do Your Job, Maybe It Can Also Replace Your C.E.O.Dat is de titel van een stuk in de New York Times. Lees het hier, het loont de moeite! Ik dacht, wie beter dan A.I. zelf kan daarover zijn licht laten schijnen? Dus stelde ik de volgende vraag aan Chat GPT: welke taken kan A.I. overnemen van de CEO van een bedrijf? Dit was het antwoord - in eerder oubollig aandoend taalgebruik. “A.I. kan verschillende taken van een CEO overnemen, vooral die welke herhalend, data-intensief of analytisch van aard zijn. Hier zijn enkele taken die AI effectief kan ondersteunen of overnemen: 1. Data-analyse en -rapportage: - Verzamelen en analyseren van bedrijfsgegevens om trends en prestaties te evalueren. - Opstellen van gedetailleerde rapporten en dashboards voor bedrijfsvoering. 2. Besluitvorming op basis van gegevens: - Aanbevelingen doen voor strategische beslissingen op basis van data-analyse. - Voorspellen van markttrends en klantgedrag door middel van machine learning. 3. Procesoptimalisatie: - Identificeren van inefficiënties en optimaliseren van bedrijfsprocessen. - Automatiseren van routinematige operationele taken om de productiviteit te verhogen. 4. Klantenservice en relatiemanagement: - Gebruik van chatbots en AI-gedreven CRM-systemen voor het beheren van klantrelaties en het verbeteren van de klanttevredenheid. - Analyseren van klantfeedback en sentimenten op sociale media. 5. Financieel beheer: - Automatiseren van boekhoudkundige processen en financiële rapportages. - Voorspellen van financiële risico's en kansen. 6. HR en talentmanagement: - Optimaliseren van wervingsprocessen door middel van AI-gebaseerde kandidaatselectie. - Analyseren van personeelsdata voor het verbeteren van retentie en prestaties. 7. Marktonderzoek en concurrentieanalyse: - Monitoren van concurrenten en markttrends door middel van geautomatiseerde systemen. - Analyseren van klantbehoeften en marktkansen. Hoewel AI veel van deze taken kan overnemen, blijft de rol van een CEO cruciaal voor strategische visie, leiderschap, en het maken van complexe, niet-geautomatiseerde beslissingen die menselijke intuïtie en ervaring vereisen.” Tot zover dus Chat GPT. In het stuk van de New Tork Times, lijkt Anant Agarwal, de stichter van edX en een voormalige directeur van M.I.T.’s Computer Science en A.I. Lab, het niet helemaal eens te zijn met het antwoord van de robot. Deze mens van vlees bloed zegt: “There used to be a curve of people who were good with numerical skills and those who were not. Then the calculator came along and was the great equalizer. I believe A.I. will do the same thing for literacy. Everybody could be C.E.O.”En op die CEO van intuïtief vlees en ervaren bloed zit misschien ook niet iedereen te wachten? Dat is tenminste de mening van professor Phoebe V. Moore van de Universiteit van de Essex Business School: “Some people like the social aspects of having a human boss. But after Covid, many are also fine with not having one.”Wat heeft jouw voorkeur en waarom? Benieuwd naar je reactie! Interesse in onze tot nader order en met volle overtuiging 'mens-tot-mens'-leiderschapsprogramma’s? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Op 30 april stierf de Amerikaanse auteur Paul Auster. Ik was nog niet zo lang afgestudeerd toen ik zijn New York Trilogy las. Ik kocht de Engelse pocketuitgave en die kostte toen (in 1989) 320 frank. Dat was heel veel geld voor een werkzoekende germanist. (Ik denk dat ik mijn diensplicht nog vervulde toen ik de roman kocht. Mijn soldij bedroeg geen 100 frank/dag, als ik het me goed herinner. Maar het kan ook nog minder geweest zijn.) Er was heel wat in de New York Trilogy dat ik niet begreep maar ik was wel onmiddellijk gefascineerd door de wereld die Auster schiep. De jaren nadien heb ik zowat alles gelezen wat hij tot dan geschreven had. Zo’n twintig jaar geleden ben ik zijn nieuwe werk uit het oog verloren. Nu hij gestorven is, denk ik eraan om ook zijn recentere werk te lezen. In de stukken die naar aanleiding van zijn overlijden in de pers verschenen, kwam ik te weten dat Auster als 14-jarige op een zomerkamp er getuige van was dat een kampgenoot werd dood gebliksemd toen hij tijdens een onweer onder een omheining kroop. Onvoorspelbaarheid en de rol die toeval en gemiste kansen spelen in het leven, zijn enkele van de terugkerende thema’s in zijn boeken. Uit Moon Palace, dat in het Nederlands verscheen als Maanpaleis, komt deze zin: “Everything can change at any moment, suddenly and forever.” Dat kan een lastige gedachte zijn, dat alles opeens zo maar en voor altijd kan veranderen, helemaal buiten onze wil om: het overlijden van een geliefde, het totaal onverwachte ontslag, de bedrijfsgebouwen die op één nacht in de vlammen opgaan … Onzekerheid, onvoorspelbaarheid, geluk en pech: we houden er niet zo van – van geluk natuurlijk wel, al is het minder moeilijk om daarvan te denken dat het onze verdienste is. Welke rol speelden pech en geluk in jouw leven en loopbaan? Het is een vraag die soms aan bod komt tijdens leiderschapsprogramma’s en waar verrassende antwoorden opkomen. Wat denk jij bij die zin van Auster, wat komt er bij jou op als je die gedachte toelaat?

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Bij het diagonaal lezen van een tekst springen soms zinnen in het oog die afgedrukt werden in een ander (groter, cursief, vet) lettertype. Ze zijn bedoeld om de aandacht te trekken van de lezer. Daar is men in mijn geval goed in geslaagd bij De Standaard Magazine van het afgelopen weekend. Op pagina 6 bovenaan in vette grote letters lees ik deze uitspraak van Carl Van Winckelmann, een Nederlands theatermaker die door DS geïnterviewd wordt over Europese man, zijn nieuwe theaterproductie: “Het gevaarlijkste ding in de wereld is de belofte van een eenvoudig verhaal.” Die zin blijft onmiddellijk hangen, ondanks enige, aanvankelijke scepsis. (Die heb ik ontwikkeld door het overmatige gebruik van superlatieven door een voormalige Amerikaanse president: smartest, best, most, least etc.). Er zijn ongetwijfeld dingen die nóg gevaarlijker zijn, maar de boodschap is duidelijk: geloof ze niet, de eenvoudige verhalen. De geïnterviewde verwijst onder andere naar de discussies over migratie en identiteit en de illusie dat bijvoorbeeld het optrekken van een muur tussen de VS en Mexico om ‘hen’ buiten te houden, ‘de’ oplossing is voor ‘het’ probleem – volgens diezelfde voormalige president. Ook tijdens coachings of leiderschapsprogramma’s krijgen we ze regelmatig te horen, de vragen naar eenvoudige recepten, de allesomvattende tips en tricks: ‘reik me een oplossing aan, liefst één die in alle omstandigheden werkt. Hoe motiveer ik mijn medewerkers?’ Of: ‘welk communicatie- of leiderschapsmodel verklaart/voorspelt/schrijft voor wat ik moet doen als ik te maken krijg met een gedemotiveerd/angstig/uitgeblust teamlid?’ Maar ook voor dit soort vragen bestaan geen kant en klare recepten. (En natuurlijk weten we dat vaak maar zouden we liefst geloven dat het wél bestaat, dat eenvoudige verhaal). Waarmee we dan wél aan de slag gaan? We zijn zeker niet vies van het aanreiken van handvaten en modellen of het delen van ervaringen en best practices. We brengen ook graag in wat de wetenschap ons leert over gedrag bij mensen (in groep, onder druk, bij onduidelijkheid of ambiguïteit, in een machtspositie of net niet etc). Maar ook dan blijft het een zoeken naar wat best past bij jou en waarom je dat gelooft. Op pagina 43, niet van DS Magazine maar van DS Weekblad, lees ik nog een interview, ditmaal met componist en pianist Mathias Coppens. Hij citeert uit de roman Bezonken Rood van Jeroen Brouwers: “Niets bestaat dat niet iets anders aanraakt.” Prachtig vind ik dat! En welbeschouwd misschien ook een reden waarom er geen eenvoudige verhalen bestaan? Interesse in onze leiderschapsprogramma’s? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. “Hoe meer je geeft, hoe meer je krijgt.” Deze keer een zin waarvan de oorsprong mij onbekend is. (Ik zou begot niet weten wie dat voor het eerst bedacht en neergeschreven heeft. In dit geval doet het er ook niet echt toe, denk ik.) Bovenstaand zinnetje is het eerste van een aantal ‘rules of engaments’ die we bij de aanvang van leiderschapstrajecten en teamcoachings met alle aanwezigen afspreken. Die afspraken maken het onder andere mogelijk om op een zo veilig en effectief mogelijke manier te leren - van, met en over elkaar. Deze paradoxaal klinkende afspraak (en zin) is er een die vaak binnenkomt en blijft hangen. Twee weken geleden nog, bijvoorbeeld, werkte ik met het directieteam van een ambitieuze en snelgroeiende onderneming. Ik heb het voorrecht al enkele jaren met hen te kunnen samenwerken. Bij de check in (we gingen twee dagen off site) zei een van hen dat ze zich die zin heel goed herinnerde van een vorige teamcoaching. En waarschijnlijk bedoelde ze daar ook mee dat ze had ervaren dat in alle openheid, kwetsbaarheid en transparantie oprechte gesprekken voeren met elkaar de kansen op wederzijds begrip én gedragen beslissingen doet toenemen. Belangrijk bij dat zinnetje is dat het niet gaat over ’geven om te krijgen’, het gaat niet om een koele transactie. Het heeft eerder te maken met de overdachte en doorvoelde keuze en bereidheid om je te tonen in al je kwetsbaarheid. Dat is geen oproep om in je blootje te gaan staan als het te koud is of er hagel uit de lucht kan vallen. De juiste condities – denk onder andere aan vertrouwen, veiligheid, vertrouwelijkheid - dienen aanwezig te zijn om de mist in de kamer te laten optrekken. De onderliggende paradox is dat je de kans op veiligheid in je team of bij andere gesprekken net ook vergroot door meer van jezelf te laten zien. Vaak wordt dat door anderen ervaren als een uitnodiging om ook zelf de maskers en andere pantsers af te zetten zodat besproken kan worden wat echt belangrijk is voor het team en de organisatie: hoe meer je geeft, hoe meer je krijgt. (Een andere rule of engagement bij aanvang van onze programma’s is “what happens in Vegas, stays in Vegas.” Die werd oorspronkelijk bedacht door een Amerikaans reclamebureau dat een campagne voor Las Vegas maakte als toeristische bestemming. ‘Nuff said.) Afbeelding: Dit krijg je als je een afbeelding laat generen door een AI machine, met als opdracht: “polaroid foto die in figuurlijk betekenis illustreert dat hoe meer je geeft, hoe meer je krijgt in een professionele relatie op vlak van psychologische veiligheid en feedback”. Heerlijk toch?

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Het was mijn voornemen om tweewekelijks een bijdrage te schrijven over ‘zinnen’ die me tijdens het lezen inspireerden of opvielen. Maar zo nu en dan steekt de realiteit stokken in de wielen. De afgelopen maanden en weken zijn we bij FLY druk bezig geweest om onze samenwerking met Select Group vorm te geven, een nieuwe office manager te zoeken (gevonden - opnieuw een topper!) en mooie opdrachten te mogen uitvoeren/voorbereiden bij onze klanten. Verschillende leiderschapsprogramma’s werden opgestart en verdergezet; we waren en zijn op zoek naar nieuw talent voor klanten; we begeleidden leiders en teams bij het maken van keuzes en hun groei; we gaven keynotes op verschillende plaatsen over leiderschap, moed, risico en samenwerking. En dan gebeurt het dat dat voornemen even in de kast wordt opgeborgen. Maar belofte maakt schuld. Tijdens de kerstvakantie heb ik enorm genoten van North Woods, een roman van de Amerikaanse auteur (én psychiater én prof literatuur) Daniel Mason. (Het boek is ondertussen ook in het Nederlands vertaald onder dezelfde titel; dus gelukkig geen Noord Wouden. Ik kan het iedereen aanraden.) De roman vertelt de geschiedenis van een plaats (ergens in het westen van de Amerikaanse staat Massachussets) aan de hand van zijn bewoners en passanten. Het bevat veel gedenkwaardige zinnen: grappige, diepzinnige, ernstige, platvloerse, triestige, amoureuze etc. Uitgesproken, gedacht of neergepend door de meest uiteenlopende personages doorheen een periode die vier eeuwen omspant. Een beetje zoals het leven, zeker? Bij mij is vooral deze blijven hangen: “(…) the only way to understand the world as something other than a tale of loss is to see it as a tale of change.” Is dat nu een hoopvolle of een pessimistische manier van denken over verlies, vroeg ik me af? Wat vind jij? Interesse in onze leiderschapsprogramma’s? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Ik ben lid van een leesclub. Ons kleine gezelschap komt jaarlijks vijfmaal samen om een roman te bespreken onder de deskundige leiding van Piet. Dat is altijd fijn, leerrijk en lekker – onze gastvrouw en -heer zorgen voor een goed glas wijn en heerlijke soep. Vorig jaar lazen we ‘De paradox van geluk’, van Aminatta Forna, een Britse schrijfster met roots in Sierra Leone. Haar vader werd door het regime ter dood veroordeeld en opgehangen als landverrader: hij had als arts en politicus kritiek geuit op de corruptie van de regering. Zij was toen 11 jaar. Ik heb uit Forna’s boek onder andere onthouden dat de veerkracht en het aanpassingsvermogen van mensen groter zijn dan we soms geneigd zijn te denken. Ik herinner me de bedenkingen van Attila, een Ghanese psychiater die in opdracht van Unesco naar door oorlog en andere rampen getroffen gebieden reist om hulpverleners te adviseren bij hun behandeling van posttraumatische stoornissen bij kinderen (als ik het me goed herinner). Ondanks het verschrikkelijke leed dat ze gezien en ondergaan hebben, slagen ze er volgens hem vaak in om op te groeien tot gelukkige en liefdevolle mensen. ‘Over welke eigen problemen en ongemakken maken jullie Westerlingen zich soms druk’, lijkt hij ons te vragen? In een interview zegt Forna: “The paradox is that happiness is not contingent on the absence of suffering, but the reverse—that surviving difficulty can lead to happiness. In this culture we are conditioned to believe that anything other than pleasure is a threat to happiness, that happiness is an all or nothing condition. The central question in Happiness (de oorsponkelijke titel van De paradox van geluk) is this: Can you know happiness if you have never known unhappiness? Onze leesclub-gastvouw stuurde ons dit essay van Forna als een mooie nieuwjaarwens. Daaruit komen de volgende zinnen: Niemand ontkomt aan lijden. Maar we kunnen wel invloed uitoefenen op de manier waarop we tegen dat lijden aankijken, van een plek van wanhoop naar een plek waarin het verleden niet wordt vergeten maar wordt overstegen, en zo blijft er een toekomst in beeld die voldoening schenkt. (foto: SLOWKING via Wikimedia)

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. De kerstvakantie is voor mij de leesvakantie bij uitstek. De dagen zijn kort en nodigen uit om te gaan zitten/liggen met een boek in de hand (en een stapeltje op de salontafel). Geen vakliteratuur, maar fictie, essay en poëzie. Ik word verleid door een verhaal, schrijfstijl, gedachtengang, emotie, originele observatie, nieuwe kennis en vaak de combinatie en gelaagdheid van al die dingen en nog meer. Het gebeurt vaak dat een paragraaf, zin of zelfs woord een andere tekst of ervaring oproept. Een van de boeken op het stapeltje, was Alkibiades van Ilja Leonard Pfeijffer – 943 pagina’s, inclusief Namenlijst, Tijdlijn, overzicht van in die tijd gebruikt Geld, maten, maanden, Verantwoording, Bronnen en Bibliografie. Het boek wordt voorgesteld als de autobiografie van Alkibiades (451-403 v.Chr.), Grieks politicus, krijgsheer en leerling van Socrates. (Het is –niet toevallig - verrassend eigentijds in onder andere de bespiegelingen over de democratie, haar uitwassen en vijanden. Ook leiderschap komt vaak aan bod in Alkibiades’ overpeinzingen over het besturen van de staat.) Ik ben aanbeland op pagina 109 en heb al heel wat zinnen aangekruist, waaronder ook dit fragment: (...) maar het enige waardevolle dat ik ooit heb geleerd, namelijk het vermogen om te twijfelen, heb ik aan Sokrates te danken. (p.31) Ongeveer gelijktijdig las ik online deze zin bij een bespreking van de site maximen.nl. - voor wie op zoek is naar maximen (‘ultrakorte puntige uitspraken van schrijvers en filosofen’) is dat een echte schatkamer: Wat is een overtuiging? Dat is een denken dat tot stilstand is gekomen. (Milan Kundera, in een vertaling van Piet Meeuse) Prachtig toch! En heel herkenbaar in het werk dat we doen als coaches. Terwijl ik het schrijf, bedenk ik dat sommige leiders te lang en te veel nadenken voordat ze beslissen en overgaan tot actie: ‘paralysis by analysis’ heet dat dan. Iemand daar een mooie zin voor tegengekomen?

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leiderschap coaches, trainers en consultants bij FLY. Ik behoor tot de groep van mensen die last hebben/genieten van ‘tsundoku’. Wie gezegend/besmet is met tsundoku koopt meer boeken dan hij/zij er ooit kan lezen. Hoe geweldig dat het Japans daar een woord voor heeft! Ik vraag me af wat dat zegt over de Japanners. Ik lees regelmatig maar ben geen veellezer. De citaten uit ‘Zinnen’ komen niet altijd uit boeken die ik gelezen heb. Soms kom ik ze tegen in (online) tijdschriftartikels of – zoals bij de zin van deze week – in recensies van boeken. Ik las onderstaand citaat hier in een overzicht van de beste boeken van 2023 volgens de drie vaste recensenten van de New York Times. Het gaat om een korte bespreking van een boek van de Britse filosoof Nikhil Krishnan, verbonden aan de universiteit van Cambridge. (Ik heb niet eerder van hem gehoord en ben ook niet van plan zijn boek te kopen. Het gaat over de Engelse taal- en analytische filosofiestroming in de eerste helft van de vorige eeuw. Voer voor specialisten.) Ik vind het altijd opnieuw boeiend wanneer er een zin of een tekstfragment oplicht, soms onafhankelijk van de context waarin het staat. Deze is er zo een en heeft verder geen uitleg nodig. “Let no one join this conversation who is unwilling to be vulnerable.” Nikhil Krishnan Welke zin/citaat is jou dit jaar bijgebleven en waarom?

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY Consult, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Een lang, voor zich sprekend citaat in deze korte bijdrage: “(…) de methode waarmee de Perzen collectieve besluiten namen over zaken van nationaal belang. Zij stemden wanneer ze samen dronken waren, maar – en dat is het cruciale plan –hielden de beslissing zodra ze nuchter waren nogmaals tegen het licht. Er werd alleen tot handelen overgegaan als beide oordelen hetzelfde waren: hart en hoofd in volmaakte overeenstemming, oftewel de oervorm van een beslismodel waarin Daniel Kahnemans snelle en langzame denken zijn gecombineerd.” Ik las bovenstaande in ‘Wat zou Aristoteles doen?’, een boek van Edith Hall, hoogleraar aan King’s College in Londen, met praktische adviezen, gebaseerd op het werk van de filosoof. Het boek van Hall is licht op de hand en een aanrader voor wie op zoek is naar oude wijsheid die niets aan actualiteit heeft ingeboet. Veel daarvan is ondertussen ook wetenschappelijke onderbouwd. Ideaal als kerstgeschenk! (Net zoals het boek van Leon Vliegen, mijn collega bij FLY. Je kan ‘Risico Verzilveren’ hier bestellen.) Deze zinnen zijn natuurlijk geen pleidooi om belangrijke keuzes in beschonken toestand te maken. Ze bevatten wel het zinvolle advies om beslissingen waarbij emoties en persoonlijke belangen een rol spelen (groot enthousiasme, bezorgdheid, angst, ego, reputatie…) extra aandacht te geven. Wel beschouwd gaat dat over nagenoeg alle beslissingen waarbij veel op het spel staat in organisaties. Soms doet enkele nachtjes erover slapen wonderen. Maar die tijd is er niet altijd. In dat geval is het een goede optie om iemand aan te duiden die geen enkel belang heeft bij de uitkomst van de discussie. Het is dan haar/zijn rol om zich uitsluitend bezig te houden met de manier waarop de beslissing tot stand komt. Dat is in managementteams niet altijd eenvoudig: de leden zitten vaak zelf te dicht met hun neus op het onderwerp of hebben er belang bij om de beslissing in een bepaalde richting te sturen. Heel menselijk maar niet altijd helpend. Die rol lijkt eerder weggelegd te zijn voor een externe, onafhankelijke teamcoach of consultant. Die kan zijn/haar onverdeelde aandacht schenken aan de manier waarop beslissingen tot stand komen en wat er allemaal gebeurt aan de tafel: is iedereen mee, wat betekenen die gefronste wenkbrauwen en verbeten blik, houdt men rekening met eerdere ervaringen of met de verzamelde data enzovoort? Dat komt de kwaliteit en gedragenheid van belangrijke beslissingen ten goede. Het is de rol die we vaak opnemen wanneer we management- en andere teams begeleiden of coachen. Interesse? Laat het ons weten via info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. “Als we feedback geven, merken we dat de ontvanger het niet goed kan ontvangen. Als we feedback krijgen, merken we dat de gever het niet goed kan geven.” (D. Stone & S. Heen) Bovenstaande zinnen komen uit het boek ‘Feedback is een cadeautje’ van Douglas Stone en Sheila Heen. Beide auteurs zijn ook bekend van hun werk over onderhandelen (Harvard Negotiation Project) en het voeren van lastige gesprekken. ‘Feedback is een cadeautje’ gaat vooral in op de redenen waarom we het vaak moeilijk hebben met het ontvangen van feedback en hoe we daarmee zouden kunnen omgaan. (Over het geven van feedback en waarom we dat soms liever niet doen had ik het al eerder, hier.) Stone en Heen hebben het onder andere over drie triggers die ervoor zorgen dat we al snel in de verdediging gaan: Waarheidstriggers: “wat je zegt, het is gewoon niet waar” . Relatietriggers: “wie ben jij om mij hierover aan te spreken” . Identiteitstriggers: "wat je daar zegt over mij, dat is niet wie ik ben…” . Triggers kunnen je helpen om een mogelijk defensieve of emotionele reactie te herkennen en op een meer gepaste manier te reageren. Stone en Heen doen in dat verband enkele suggesties: Waarheidstriggers: zorg er voor dat je echt begrijpt wat je verteld wordt: vraag om toelichting als je iets niet begrijpt . heb oog voor je blinde vlekken: wat je niet weet, weet je niet . Relatietriggers: ontkoppel de boodschap (wat) van de boodschapper (wie) . gaat het over “ik versus jij” of over “jij én ik”? . Identiteitstriggers: ga na bij jezelf waarom je zo (emotioneel) reageert . zet de feedback in een juist perspectief (en laat die geen eigen verhaal leiden) . cultiveer een groei-identiteit . Daarnaast kan het ook de moeite zijn om na te gaan wat de intentie, de mogelijk of wellicht goede bedoelingen zijn van degenen die je feedback geeft. Waarom zou die jou met andere intenties aanspreken dan de goede bedoelingen die jij hebt wanneer je iemand feedback geeft? Onderstaande citaat, dat soms ten onrechte wordt toegeschreven aan Stephen Covey, is voor deelnemers aan onze leiderschapsprogramma’s vaak een eye opener van formaat. We beoordelen anderen op hun acties, onszelf op onze intenties. (Louis Dumur, Frans-Zwitsers dichter en toneelschrijver) Hoe is dat voor jou? Laat gerust een reactie achter. Interesse in onze leiderschasprogramma’s? Neem dan zeker contact: info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY Consult, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Bij FLY begeleiden en coachen we regelmatig directie- en andere teams met het oog op een goede (of betere) samenwerking, besluitvorming en uitvoering van de genomen beslissingen. In vele van die teams, zelfs bij degene die al een hele tijd met elkaar werken, wordt vroeg of laat de vraag gesteld: wat bespreken en beslissen we als voltallig team en wat niet? Moet ik echt een stem hebben in het begroten van het kantinebudget voor volgend jaar; doet mijn mening over de keuze van de printers, kantoorstoelen, nieuwe IT provider, plaatsen van zonnepanelen op het dak van het warehouse etc ertoe? Het lijstje van beslissingen die genomen moeten worden is eindeloos. Geen wonder dat je je soms afvraagt hoe zinvol of noodzakelijk die zoveelste vergadering in je al overvolle agenda is. Herkenbaar? Dus zoeken we naar manieren om vergaderingen productiever, effectiever en minder energievretend te maken. Daar bestaan talloze artikelen en hele handboeken over. Van die eerste categorie is dit er wat ons betreft een waardevolle: https://hbr.org/2015/07/the-condensed-guide-to-running-meetings. Samengevat: Houd de bijeenkomst zo klein mogelijk.. Laptops en GSM’s aan de kant.. Houd het zo kort mogelijk - niet langer dan een uur.. Staand vergaderen is productiever.. Zorg ervoor dat iedereen meedoet en spreek degenen aan die dat niet doen.. Houd nooit uitsluitend een vergadering om mensen op de hoogte te houden.. Stel altijd van tevoren een agenda op – en wees duidelijk over het doel van de vergadering.. Voor elk van die aanbevelingen geldt natuurlijk dat het gezond verstand hier zijn licht op mag laten schijnen. Even zinvol of belangrijk is de vraag stellen hoe het komt dat, zelfs als we deze ocharme 7 regels tegen de 4 muren van onze vergaderruimtes plakken, we er toch niet in slagen ze na te leven. Adam Grant, prof organisatiepsychologie (Wharton School, Universiteit van Pennsylvania) heeft het in een post op X (fka Twitter) en hier op LinkedIn over inefficënte vergaderingen als ‘the number one disruptor of productivity’. Hij introduceert een heel duidelijke afspraak voor vergaderingen. Dat is het citaat voor deze week: ‘If your voice isn't needed, your attendance isn't needed.’ En je kan natuurlijk ook met ons bekijken hoe we je team nog beter laten werken: info@flyconsult.eu

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY Consult, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. ‘While we tend to think of our minds as objective judges searching for truth, in fact, our minds are more like inner lawyers who find reasons that justify and defend the beliefs we already hold. Our inner lawyers are extremely skilled at finding and interpreting information in exactly the right way to support our conclusions.’ Bovenstaand citaat is van Jonathan Haidt , Amerikaans sociaal psycholoog, verbonden aan de New York University/Stern en auteur van onder andere ‘The Happines Hypothesis’ en ‘The righteous mind: Why Good People are Divided by Politics and Religion’. Het is geen toeval dat Haidt ons brein vergelijkt met een rechter. Zijn onderzoek focust ondermeer op de wijze waarop ons moreel oordeel gebaseerd is op emotie en intuïtie. Het kan dan bijvoorbeeld gaan over onze inschatting of een beslissing/daad al dan niet rechtvaardig, loyaal, zorgzaam etc is. In veel gevallen, beweert hij, komt de ‘rationele’ verklaring of ‘rechtvaardiging ’ van onze ‘moreel juiste’ beslissingen pas nadat we die al genomen hebben. Dat hoeft niet noodzakelijk te betekenen dat we een slechte beslissing nemen. Het houdt wel het risico in dat we beslissingen of standpunten van anderen waarmee we het niet eens zijn als moreel verwerpelijk beoordelen. En soms is het dan een kleine stap om de ander als ‘moreel inferieur’ te zien. In dat geval wordt het nog moeilijker om tot gedragen beslissingen te komen. In ons werk als teamcoaches zien we niet zelden hetzelfde mechanisme aan het werk wanneer teams (snel moeilijke) beslissingen moeten of willen nemen. In vergaderingen zal (gelukkig) niet snel worden uitgesproken dat een collega oneerlijk, achterbaks, egoïstisch is. Maar de kans bestaat dat ons onuitgesproken oordeel over hem of haar blijft meespelen in de manier waarop het team een belangrijke beslissing neemt of uitstelt. Daarom loont het echt de moeite om, zeker wanneer de discussie emotioneel wordt, na te gaan hoe onbevangen je aan het luisteren bent naar de zogenaamd ‘onethische’ argumenten van die ander. Ben je je bewust van de impact daarvan op je eigen denken en redeneren? Waarop baseer je je om aan te nemen dat de ander oneerlijk, onrechtvaardig of wat dan ook is? Hoeveel interesse kan je echt opbrengen voor zijn/haar standpunt en de onderliggende argumenten? Je vergroot zo de kans dat zowel de kwaliteit van als het draagvlak voor een teambeslissing toeneemt. Interesse in ons werk als teamcoaches en begeleiders van directie- en managementteams? Contacteer ons gerust! Nog aanbevolen lectuur van Haidt: dit essay over de manier waarop social media democratische instituten dreigen uit te hollen of de publieke steun (en waardering) ervoor te ondermijnen is bijzonder lezenswaard. Haidt doet ook enkele eenvoudige voorstellen om dit aan te pakken. https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2022/05/social-media-democracy-trust-babel/629369/

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY Consult, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Ieder van ons neemt dagelijks ontelbaar veel beslissingen, het merendeel daarvan eerder onbewust. Denk aan autorijden: hoe vaak gebeurt het niet dat je op je bestemming aankomt zonder dat je je echt bewust was van alle beslissingen die je hebt moeten nemen om daar te geraken. Je schakelt, remt, geeft gas, verandert van rijstrook, haalt in, slaat links of rechts af, bedient je telefoon (handsfree natuurlijk!) enzovoort. Ondertussen was je ook met je gedachten bij de zaak, je kinderen, je ouders, je klanten, je collega’s, je volgende vakantie, dat op stapel staande ontslag enzovoort. Gelukkig zijn veel van de beslissingen die we op ‘automatische piloot’ maken vaak de ‘juiste’ of in elk geval geen ‘slechte’ keuzes. Dat kan de illusie wekken dat we altijd of toch heel vaak kunnen vertrouwen op die ‘gut feeling’ en onze eigen kennis en ervaring wanneer we beslissingen nemen als leider. En dat wij het bij het rechte eind hebben – en…die andere dus niet. Ieder van ons heeft ondertussen, soms tot zijn scha en schande, kunnen ervaren dat dat niet altijd het geval is. Het werk dat we doen gaat welbeschouwd vaak daarover: leiders en teams van leiders begeleiden bij het maken van gedragen, wel doordachte en doorvoelde beslissingen. Het toelaten van twijfel en oprechte nieuwsgierigheid in andere meningen is een belangrijke voorwaarde om de kwaliteit en de acceptatie (of omarming) van je beslissingen te vergroten. Want: ‘De ander kan gelijk hebben’ (Hans-Georg Gadamer). Wat speelser klinkt volgend citaat: Als er een partij bestond van mensen die niet zeker weten of ze gelijk hebben, dan zou ik er lid van worden. - Albert Camus

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als leadership coaches, trainers en consultants bij FLY. Aandacht is een schaars goed. Sociale media strijden erom en hebben daarvoor zelfs een legertje psychologen in dienst. Het mag dus wat kosten. Wie op Netflix de documentaire The social dilemma gezien heeft, moet daarvan niet meer overtuigd worden. Aandacht is daarnaast ook een populair, actueel thema dankzij alle boeken en artikelen over mindfulness en meditatie. Daniel Goleman schreef zelfs een boek met als titel Aandacht, als voorwaarde van emotionele intelligentie. Daarbij gaat het vooral, maar niet alleen, over de aandacht die we geven aan onszelf (onze emoties, gedachten en handelingen) en waarin we ons kunnen trainen. Een ander soort aandacht is degene die exclusief gericht is op de ander. Dat is misschien ook waarover Simone Weil (1909-1943) het heeft in onderstaande citaat: aandacht geven als een daad van generositeit. Je schenkt jouw tijd, iets dat je niet kan kopen of inruilen, aan de ander. In het Engels betekent ‘present’ zowel aanwezigheid als geschenk. Beide woorden (en betekenissen) gaan terug op hetzelfde, Franse woord. In een professionele context betekent aandacht geven dan: echt luisteren, je volle en niet oordelende aanwezigheid geven aan je medewerker of collega. ‘L’attention est la forme la plus rare et la plus pure de la générosité.’ #flyconsult #aandacht #leiderschap #zinnen #growingleaders

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als coaches, trainers en consultants bij FLY. De afgelopen jaren deden de eerste chief happiness officers hun blijde intrede in de bedrijfswereld. Soms is die functietitel een alternatief voor de chief hr officer, de people & culture manager of gewoon de personeelsdirecteur. Vaker is het een aparte functie die vooral focust op het fysieke en mentale welzijn en de betrokkenheid van medewerkers. Dat bedrijven CHO’s aanstellen past in een trend waarin welzijn en tevredenheid een steeds belangrijkere rol spelen in het HR beleid. Voor zover ik weet bestaat er vandaag geen Nederlands equivalent voor deze Engelse functiebenaming. Voorlopig dus nog geen ‘geluksmedewerker’ of ‘geluk business partner’ ofzo. Dat is, denk ik, geen toeval: dat vijfletterige woordje doet wat ongewoon aan in de context van werk en dat is misschien maar goed ook. Geluk laat zich niet plannen of organiseren. In het voorwoord bij haar boek de Chief Happiness Officer praat Elke van Hoof dan ook liever over tevredenheid en zinvol werkplezier van medewerkers. Tijdens coachings komt niettemin vroeg of laat het thema/vraagstuk van persoonlijk geluk aan bod (en wat het vandaag in de weg staat). Dat is onder andere omdat coaching vaker wel dan niet over meer gaat dan de professionele rol van onze ‘coachees’. Ze zijn naast manager bijvoorbeeld ook vader/moeder, partner, vriend, zoon/dochter. De uitdagingen in hun werk zijn niet zelden dezelfde als in hun andere levens. In dat verband vind ik onderstaande zinnetje van Walter Benjamin een prachtig en relevant citaat. Gelukkig zijn is zonder angst bewust worden van jezelf. (Walter Benjamin, Duits filosoof, 1892-1940)

Elke twee weken kiest Frank Philippaerts, partner bij FLY, een citaat dat hem is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als coaches, trainers en consultants bij FLY. Vandaag een citaat van Alan Webber, Amerikaans zakenman, auteur en politicus: ‘In the new economy, conversations are the most important form of work.’ Dit komt uit een HBR artikel uit 1993 (https://hbr.org/1993/01/whats-so-new-about-the-new-economy). Het Internet stond nog in zijn kinderschoenen. Van smartphones, social media en apps was nog geen sprake. Het was nog 10 jaar wachten op LinkedIn… Toch heeft het artikel waaraan ik dit citaat ontleen weinig aan relevantie ingeboet, zeker wanneer Webber het heeft over het belang van gesprekken voor organisaties. Praten met elkaar, het hebben van gesprekken die er echt toe doen, lijkt soms een zeldzaam goed, dat voorbehouden is aan de tijd die we niet op kantoor of op de fabrieksvloer doorbrengen. Toch ervaren velen van ons dagelijks hoe belangrijk het is om openhartige, diepgaande en soms kwetsbare gesprekken te voeren met collega’s, klanten en leveranciers. Niet alleen helpen ze ons om elkaar beter te begrijpen. Ook smeden we zo relaties die gebouwd zijn op wederzijds vertrouwen en respect. Dat zijn noodzakelijke voorwaarden om goed te kunnen en blijven samenwerken. Uitspreken wat we denken, voelen en willen kan de ander inzicht verschaffen in wie we zijn, welke onze noden zijn en wat we OK of niet OK vinden - ongeacht of we het met elkaar hebben over technische uitdagingen, de omgang met moeilijke of nieuwe klanten, of over de onderlinge relatie binnen de organisatie. Evengoed vinden velen het moeilijk of zelfs ‘not done’ om tijd te nemen voor persoonlijke gesprekken op het werk, d.w.z. gesprekken die het louter zakelijke overstijgen of die niet rechtstreeks de afgehandelde of uit te voeren taak tot onderwerp hebben. Naast het bouwen aan relaties en wederzijds vertrouwen (en waar het Webber eerst en vooral om te doen lijkt), vormen goede gesprekken ook het intellectuele kapitaal van organisaties. Het delen en bespreken van meningen en ideeën mondt dan uit in technische, commerciële of organisatorische oplossingen, nieuwe producten of andere zakelijke inzichten. Het komt er dan op aan dat soort van dialogen mogelijk te maken en aan te blijven moedigen. Webber citeert in dat verband James Brian Quinn, professor aan Dartmouth’s Tuck School: ‘Intellectual capital will go where it is wanted, and it will stay where it is well treated. It cannot be driven; it can only be attracted.’ Dat is sinds 1993 niet veranderd. #flyconsult #leiderschap #kennis #growingleaders

Elke twee weken kies ik, Frank Phillipaerts (partner bij FLY Consult), een citaat dat me is bijgebleven en dat op een of andere manier aansluit bij ons werk als coaches, trainers en consultants bij FLY. Facebook, Twitter en ook LinkedIn grossieren in citaten die naar hartenlust geliket, gedeeld en becommentarieerd worden. Het risico is dat, doordat ze te vaak gebruikt worden, citaten aan waarde en betekenis verliezen. (Daarnaast is er ook een aparte categorie: zinnen die goed bekken maar eerder weinigzeggend zijn.) Wanneer je voor de zoveelste keer ‘Be the change you want to be’ leest, is de kans groot dat niet meer echt tot je doordringt wat daar nu eigenlijk geschreven staat. Iets liken gebeurt dan nog voordat echt is doorgedrongen wat de betekenis ervan is of kan zijn. Dat is jammer omdat er vaak veel wijsheid vervat zit in die eenvoudige zinnetjes die soms al tientallen of zelfs honderden jaren meegaan. In Zinnen besteed ik elke 2 weken aandacht aan zinnen die me zijn bijgebleven en op een of andere manier een rol spelen in het werk dat we doen bij FLY. Mogelijk vind jij ze ook zinvol en nodigen ze uit tot reflectie. Vandaag mag Tony Judt, Brits historicus, schrijver en professor, de spits afbijten voor deze tweewekelijkse bijdrage: “If we do not talk differently, we shall not think differently.” (Tony Judt) Een (goed) citaat staat op zichzelf en leidt vele, al dan niet door hun auteur bedoelde levens. Dat geldt ook voor deze zin uit Judts’ aanbevelenswaardige maatschappijkritische essay ‘Ill fares the land’, vertaald als ‘Het land is moe’. Maar ook buiten de context van Judts boek vind ik dit een prachtige en bijzonder waardevolle zin en wel hierom. Soms zijn we verbaasd dat we er met ons gangbare spreken niet in slagen om anderen én onszelf op andere gedachten te brengen. We blijven met de dezelfde hamer op hetzelfde aambeeld slaan. (Zoiets als in het volgende, onterecht aan Einstein toegeschreven citaat: ‘Waanzin is steeds opnieuw hetzelfde doen, en dan verschillende uitkomsten verwachten.’) Het ‘anders spreken’ van Tony Judt zou je hier dan kunnen interpreteren als: op een meer bewuste manier met elkaar in gesprek gaan, echt luisteren en het uitwisselen van gedachten. D.w.z. dat je bereid bent om je oude of versleten overtuigingen en gedachten in te ruilen voor nieuwe. Dat is wat vaak gebeurt tijdens goede en diepgaande coachings, misschien wel omdat we dan bewust tijd maken voor elkaar. Tenslotte kan ook het duidelijk en hardop uit-spreken van nieuwe gedachten je nieuwe of anders denken een duwtje in de rug geven. Waarom niet afsluiten met een ander citaat, uit het prachtige boekje Ode aan de verwondering van de betreurde Caroline Pauwels: ‘Denken leer je nu eenmaal beter door te spreken met mensen die niet denken zoals jij’.